Controlling & Finančná analýza | Kalkulácie a cenotvorba

Cenové vojny (2)

Tri otázky, ktoré treba zvážiť predtým, ako sa rozhodnete dorovnať cenu

01.04.2015 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Momentálne prebieha na svete zaujímavá cenová vojna na trhu s ropou, ktorej hlavnými aktérmi sú Saudská Arábia a americkí bridlicoví producenti (ktorí ju de-facto spustili). Saudi opäť raz ukazujú schopnosť predvídať. Svet už raz takto vyškolili v osemdesiatych rokoch. Vedia, že sú lídrom, ktorý v rámci OPEC diktuje cenovú politiku, ziskovosť dosahujú pri nižšej cene ropy ako väčšina ostatných krajín, majú finančné rezervy v hodnote stoviek miliárd, vďaka ktorým zvládnu fungovať niekoľko rokov, a tak nechávajú zvyšok sveta dusiť sa vo vlastnej šťave.

Úspech síce zďaleka nemajú istý, ich rozmýšľanie je však príkladom pre firmy, ktoré doplácajú na krátkozraké rozhodnutia v oblasti cenovej politiky.

Spôsob, akým vedenie reaguje na agresívne cenové ťahy konkurencie, závisí primárne od troch otázok: 1) od vlastnej stratégie, nákladovej štruktúry a zdrojov, 2) od stratégie, nákladovej štruktúry a zdrojov konkurencie, a 3) od reakcie odberateľov.

Súvisiaci článok: Ako nepodľahnúť v cenovej vojne s konkurenciou (1)

O správnosti rozhodnutia teda rozhoduje (aj) kvalita informácií. Predchádzajúce vedenie Váhostavu asi tušilo, že v diaľničných tendroch ide do straty, ale pravdepodobne nemalo spočítané, ako rýchlo a v akom rozsahu zasiahnu cashflow a kde má firma svoj break-even point, a údajne vo firme dokonca pre viaceré významné zákazky chýbali finančné kalkulácie. Poznanie vlastnej nákladovej štruktúry a hranice, kam môžeme ísť s cenou je pritom iba jedna časť skladačky, pretože firma nefunguje vo vákuu: rovnako dôležité je mať predstavu o segmentácii a cenovej elasticite odberateľov a o nákladovej štruktúre a finančných zdrojoch konkurencie.

1. My

Vedenie musí brať do úvahy dva faktory: 1) svoje finančné možnosti, t.j. nákladovú štruktúru, využitie kapacít, break-even point, kapitálové zdroje a 2) svoju cenovú stratégiu a otázku, ako do nej zapadá naťahovanie sa s konkurenciou.

Firmy s vysokými fixnými nákladmi a firmy s nízkym krycím príspevkom majú vo všeobecnosti menší priestor hýbať s predajnou cenou, pretože aj menšie zníženie ceny výrazne zníži schopnosť firmy kryť svoje fixné náklady alebo obsluhu dlhu. Aj tu však treba napr. rozlišovať, v akom odvetví firma pôsobí. Napríklad pre ťažobné firmy predstavujú investície do nových baní a lomov nenávratne preinvestované náklady („sunk cost“), a preto aj v čase dlhodobého poklesu trhových cien komodít pokračujú v ťažbe, aby maximalizovali cashflow a pokryli splátky dlhu.

Okrem toho treba počítať s tým, že cenový konflikt takmer vždy vedie k strate niektorých zákazníkov, a tým pádom k poklesu objemov. Podľa prieskumu firmy Simon-Kucher manažment v 87 % prípadov podceňuje alebo ignoruje dodatočné objemy, ktoré sú potrebné na vykompenzovanie straty zo zníženia ceny. Tu je dôležité poznať cenovú elasticitu zákazníka a správanie konkurencie (viď nižšie).

Za druhé, znižovanie cien nemusí byť vždy v súlade s trhovou a cenovou stratégiou spoločnosti. Firmy, ktoré konkurujú na inej báze, ako je cena (kvalita, inovácie, servis atď.), môže otvorené cenové súperenie poškodiť na imidži a značke. Napríklad keď v 90-tych rokoch vstúpili na trh počítačových diskiet lacní ázijskí konkurenti, spoločnosť 3M odmietla znížiť ceny svojich produktov, pretože sa obávala, že utrpí jej imidž kvality. Namiesto toho prišla na trh s novou low-endovou značkou Highland určenou pre cenovo senzitívnych zákazníkov.

Pred reagovaním na cenové útoky konkurentov je preto nutné zvážiť vlastnú stratégiu: sme v polohe cenového lídra, alebo v polohe toho, kto sa musí prispôsobovať? Chceme si budovať značku prémiového alebo diskontného hráča? Dokážeme získavať trhový podiel len vďaka nižšej cene, alebo ponúkame niečo iné, čo konkurencia nemá?

2. Konkurencia

Je rozdiel, ak cenovú vojnu spúšťa cenový líder na trhu, alebo marginálny hráč. Je rozdiel, ak konkurent ceny znižuje kvôli naplneniu svojich kapacít, alebo vďaka novej technológii, ktorá mu dáva trvalú nákladovú výhodu. A je rozdiel, ak trh rastie, alebo je presýtený voľnou kapacitou, a napokon je rozdiel, ak je na trhu oligopol alebo efektívne rozvinutá konkurencia.

V každom prípade je užitočné poznať nákladovú štruktúru konkurencie, jej technológiu, využitie kapacít a sledovať jej cenovú stratégiu. V niektorých prípadoch sú informácie o nákladoch v odvetví všeobecne známe (napr. celosvetová nákladová krivka výrobcov hliníka), vo väčšine prípadov musí manažment tieto informácie odhadnúť.

Napríklad český výrobca mäsových produktov LE&CO je známy modernými výrobnými technológiami, ktoré mu dávajú nákladovú výhodu. Podobne Mondeléz buduje po svete ultra moderné závody, ktoré vyrobia tonu keksov o tretinu lacnejšie, ako fabriky konkurencie. Reťazce ako Tesco a Billa nikdy nedokážu cenovo konkurovať Lidlu, pretože majú odlišný biznis model: počet SKU, ktoré diskonty ponúkajú, je mnohonásobne menší (stovky vs tisíce) a aj v rámci jednej kategórie ponúkajú iba dve tri alternatívy, čo výrazne znižuje komplexnosť riadenia a zvyšuje úspory na strane nákupu. Letecké spoločnosti, ktoré sú známe intenzívnym hedgovaním nákupnej ceny paliva, budú pri dnešnom drastickom prepade cien ropy reagovať na znižovanie cien leteniek zo strany konkurencie inak, ako spoločnosti, ktoré nehedgujú.

Ak na ceny útočí výrobca, ktorý stráca trhový podiel a má polovicu kapacít nevyužitých, je pravdepodobné, že v zúfalstve chce väčším objemom aj za cenu straty pokryť aspoň fixné náklady, a môže byť odhodlaný ísť až na hranicu minimálneho krycieho príspevku. Kopec odvetví dnes čelí nadbytočnej kapacite a vedenie niekedy tento fakt pri svojich cenových rozhodnutiach neberie do úvahy, čo potom končí v cenovej vojne a zhoršuje situáciu pre všetkých.

Ďalšou otázkou sú finančné zdroje. Ak má konkurent na krku nový úver a jeho zadlženie dosahuje astronomické násobky EBITDA, cenový konflikt nemusí dlho vydržať. Trhová realita je však často taká, že ani výrazná nákladová výhoda nestačí na elimináciu menších zdanlivo neefektívnych konkurentov: ceny „kazia“ podnikatelia, ktorí majú ziskové aktivity v iných odvetviach a z nich dokážu straty financovať celé roky. Takýchto podnikateľov je na Slovensku plno. Preto je užitočné mať informácie o finančných zdrojoch konkurencie a jej vlastníkov.

Užitočným vodítkom pre rozhodovanie môže byť správanie konkurencie z minulosti – na čo a ako reagovala a v akom rozsahu. Pozor ale na situácie, keď konkurenti zmenili vedenie alebo vlastníka – tí môžu mať v tomto smere úplne iné razenie.

Asi najhorším prípadom sú situácie, keď do odvetvia vstúpi konkurent s novou technológiou alebo biznis modelom, ktorý má výraznú nákladovú výhodu, napr. vstup e-commerce do predaja kníh a CD alebo príchod cloudu do IT odvetvia. Najúčinnejšou zbraňou je pozorne monitorovať dianie na trhu, sledovať rodiace sa trendy a byť o krok vpred.

3. Odberatelia

Poznanie cenovej elasticity zákazníkov a vlastnej pozície na trhu nie je klišé, ale základným predpokladom pre výber správnej reakcie na cenové výpady konkurencie.

Napríklad v B2C odvetviach cena často nie je pre odberateľov primárnym kritériom rozhodovania. Povedzme pri obstarávaní technológií môže byť v danej cenovej triede dôležitejšia spoľahlivosť a celkové náklady počas doby životnosti zariadenia (TCO). Zníženie ceny zo strany konkurencie tak môže mať na objem predaja iba obmedzený dopad a je naň zbytočné plošne reagovať.

Inokedy je porovnanie cien pre zákazníka také zložité, že na zmenu ceny nevie zareagovať. Napríklad porovnať ponuky Orangu, T-Mobile a O2 je pre bežného spotrebiteľa projekt na celý deň a niektorým to nestojí za to.

Firmám často chýbajú aj kľúčové informácie o tom, ako zákazníci vnímajú hodnotu ich produktu v porovnaní s ich cenou a v porovnaní s konkurenciou. Napríklad ak FMCG firmy zistia, že obchodné reťazce v ich produktovej kategórií zavádzajú lacnejšie private label alternatívy, je lepšie investovať pár desiatok tisíc do marketingového prieskumu a zistiť, či nižšia cena v očiach spotrebiteľa prevýši imidž etablovanej značky a akú stratu objemu môže výrobca očakávať, ako reagovať plošným znížením ceny, ktoré sa okamžite prejaví v krycom príspevku.

Za ďalšie, brať trh ako homogénny celok a ceny upravovať plošne je krátkozraké, pretože na trhu môžu existovať skupiny zákazníkov, ktoré majú rôznu cenovú elasticitu. Napríklad etablované doručovateľské spoločnosti ako DHL či FedEx majú vybudovaný imidž spoľahlivého kuriéra, ktorý im v niektorých prípadoch umožňuje ignorovať vstup superlacných vyzývateľov. Pre určité skupiny zákazníkov, ako napr. právnické firmy, je totiž istota, že ich dokumenty budú doručené včas taká dôležitá, že nebudú riskovať nového neovereného dodávateľa. Preto je pri rozhodovaní, ako reagovať, dôležité rozlišovať cenovú elasticitu jednotlivých segmentov trhu.

V poslednej časti článku prinesieme konkrétne alternatívy ako reagovať v prípade, keď na trhu hrozí cenová vojna.