Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Nemeňte to číslo v pláne

Manažment robí manuálne úpravy do 75 % plánov, ktoré dostane na stôl, výsledná oficiálna verzia je často horšia, ako jednoduchý výhľad pripravený absolventom

16.02.2015 | Zdroj: SAS

CFO.sk 

Plán predaja sa zdá byť málo ambiciózny, výrobe sa zdajú osobné náklady príliš nízke, plán treba upraviť.

Zvyšujú tieto úpravy presnosť plánovania? Stojí vôbec za to, aby manažment trávil čas revidovaním plánov?

Podľa spoločnosti SAS sú skúsenosti firiem, ktoré spätne vyhodnotili svoj proces plánovania, často prekvapujúce. Niektoré zistili, že zásahy manažérov do prípravy plánu sú kontraproduktívne a jeho presnosť znižujú, iné zase skonštatovali, že takéto úpravy jeho presnosť výraznejšie neovplyvňujú a manažment tým iba zbytočne zabíja čas.

Robert Fildes a Paul Goodwin z Veľkej Británie preskúmali proces tvorby 60 000 výhľadov niekoľkých veľkých spoločností a zistili, že v 75 % prípadov manažment pôvodný plán pripravený na základe štatistických modelov historických dát zmenil, t.j. až 45 000 plánov bolo manuálne upravených.

Keď skúmali, či tieto úpravy zvyšujú presnosť pôvodného plánu, zistili, že drobné úpravy nemali na presnosť plánu takmer žiadny vplyv a boli jednoducho stratou času. Presnosť plánu zvyšovali skôr veľké úpravy smerom nadol (konzervatívnym smerom).

Väčšina plánov – finančných, obchodných, výrobných – prejde minimálne dvoma krokmi – niekto plán pripraví, napr. finančný analytik, a niekto ho skontroluje a schváli pre finálne použitie. Vo veľkých organizáciách prechádza plán viacerými stupňami revízie zo strany rôznych oddelení a úrovní manažmentu a výsledný plán sa môže od pôvodného plánu výrazne líšiť. To samozrejme neznamená, že zásahy presnosť plánu zvýšujú.

Pridanú hodnotu jednotlivých krokov prípravy a revízie plánu je možné spätne zistiť analýzou, v ktorej sa za určité obdobie, napr. posledných 12 , 24 alebo 36 mesiacov, dosiahnutá skutočnosť porovnáva s jednotlivými verziami plánu od jeho prvej verzie až po verziu schválenú manažmentom. Ak proces revízie plánu zvyšuje jeho presnosť (odchýlky sa zmenšujú), čas venovaný revíziám je opodstatnený. Niektoré kroky môžu pritom presnosť zvyšovať, iné znižovať.

Vyhodnotenie presnosti plánovania sme podrobne popísali v článku FVA – ako kvantifikovať pridanú hodnotu plánovania. Jedná sa o relatívne jednoduché cvičenie, ktoré môže vyskúšať ktorákoľvek organizácia a v ktorom sa presnosť plánu vyhodnocuje pomocou ukazovateľov ako MAPE alebo percentuálna presnosť plánovania.

Napríklad jedna maloobchodná spoločnosť prijala na oddelenie plánovania nového riaditeľa. Ten si všimol, že jeho finanční analytici obchodné výhľady vygenerované plánovacím softvérom na základe štatistických analýz neustále korigovali, aby v nich zohľadnili vývoj predaja za najaktuálnejší týždeň. Nový riaditeľ vyhodnotil pridanú hodnotu týchto zásahov tak, že každý plán analytikov spätne porovnal s jednoduchým výhľadom vypočítaným ako kĺzavý priemer za päť predchádzajúcich týdňov. Zistil, že iba v 25 % prípadov viedli zásahy analytikov do štatistických výpočtov k presnejšiemu číslu ako kĺzavý priemer. Snaha analytikov zohľadniť najčerstvejšie informácie o predaji bola kontraproduktívna a vo väčšine prípadov sa stačilo spoliehať na výstupy z plánovacieho softvéru.

Pridaná hodnota manuálnych zásahov do prvej verzie plánu samozrejme závisí od kvality prvotného plánu. Revízie plánu sú však často natoľko poznačené osobnou predpojatosťou manažmentu, že oficiálne plány, ktoré sú výsledkom desiatok hodín modelovania, stretnutí a hľadania konsenzu, sú horšie, ako najjednoduchšie výhľady pripravené „primitívnym“ spôsobom (viď tiež článok o systematických odchýlkach v plánovaní).

Napríklad veľký výrobca technologických celkov analyzoval presnosť svojich plánov za predchádzajúcich 6 rokov – porovnal výhľady oficiálne prijaté vedením so spätne pripravenými výhľadmi pripravenými pomocou tých najjednoduchších funkcií (kĺzavý priemer a pod.) a zistil, že takto pripravené plány s minimálnou úrovňou sofistikácie boli v polovici prípadov presnejšie, ako oficiálne plány prechádzajúce celým plánovacím cyklom. Inými slovami, na dosiahnutie rovnakej presnosti postačovalo omnoho menej času stráveného prípravou plánu.

Článok je pripravený na základe dokumentu spoločnosti SAS „Forecast Value Added Analysis: Step-by-Step“.