Stratégia & Financovanie | Stratégia

Lego Group: príbeh firmy, ktorá vstala z popola

Nesystematické rozširovanie produktového portfólia spravilo z úspešnej firmy ťažko kontrolovateľný kolos, ktorý sa pred bankrotom zachránil návratom ku kľúčovej oblasti podnikania a k jednoduchosti, a intenzívnejším načúvaním zákazníka

04.11.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Hračky Lego fascinujú tak deti, ako aj ich rodičov, už viac ako 80 rokov. Lego Group je dnes druhým najväčším výrobcom hračiek na svete a na stagnujúcom trhu, ktorý navyše čelí konkurencii počítačových hier a internetu, dosahuje závideniahodný rast tržieb a 30% maržu EBIT.

História firmy však nebola vždy taká optimistická. V skutočnosti sa koncom 90-tych rokov dostala do vážnej krízy, v roku 1998 začala generovať stratu a skončila na pokraji konkurzu.

Začiatky problémov

Zakladateľ firmy Ole Kirk Kristiansen a niekoľko generácií jeho potomkov vybudovali produkt, ktorý spája všetko, čo charakterizuje perfektnú hračku: poskytuje deťom priestor pre kreativitu a rozmýšľanie, dáva im potešenie z toho, že niečo vytvoria, dokážu sa s ním dlho zabaviť, a je tak kvalitné, že vydrží desaťročia a môžu sa s ním hrať ďalšie generácie.

Po desaťročia aplikovala firma prezieravý prístup k vývoju nových produktov, a trvalo niekoľko rokov, kým sa na trh dostal nový overený model. Napríklad zelené stavebnicové kocky sa v Lego krabiciach objavili až po desaťročnom rozhodovaní. Vedenie firmy uprednostňovalo overený koncept, kvalitu a vyvážený rast pred bezhlavým chrlením nových hračiek. Pod vedením Kjelda Godtfreda, ktorý reprezentoval tretiu generáciu majiteľov, Lego Group nestačilo vyrábať dosť rýchlo na to, aby uspokojilo dopyt, a vedenie dokonca v niektorých momentoch uvažovalo o spôsoboch, ako predaj spomaliť.

90-te roky priniesli na trh hračiek veľké zmeny. Veľké maloobchodné reťazce cenovými akciami útočili na peňaženky rodičov a zrezávali predajné ceny, pôrodnosť na vyspelých trhoch začala klesať, deti mali menej času na hranie. Keď sa v roku 1993 po ročnej nútenej zdravotnej prestávke Kjeld vrátil do pozície CEO, vymenoval nový päť členný manažérsky tím, ktorý sa  sústredil na obnovenie rastu predaja.

Rozhodujúcim momentom boli výsledky benchmarkingovej štúdie, z ktorej vyplynulo, že značka Lego má na trhu rovnaké povedomie, ako najväčší hráči v odvetí ako bol Disney. To vedenie Lega aktivizovalo, chcelo hodnotu značky kapitalizovať a firma začala chrliť nové modely stavebníc a produktov. Vznikla divízia pre detské odevy pod značkou Lego, a ďalšia divízia hľadala príležitosti v mediálnej oblasti, ako boli knihy či filmová produkcia.

Po niekoľkých rokoch firma zistila, že má na skladoch viac ako 12 500 SKU, vyrába stavebnicové kocky vo vyše 100 rôznych farbách a nakupuje od viac ako 11 000 dodávateľov. Široké produktové portfólio si vyžiadalo svoju daň, firme dramaticky stúpli fixné náklady a celý dodávateľský reťazec sa stal mimoriadne neprehľadným a ťažko riaditeľným. Zoptimalizovať nákup, výrobu, balenie a logistiku bolo takmer nemožné a firma sa borila s riadením zásob: buď daná stavebnica nebola na sklade a zákazníci museli čakať týždne na novú dodávku, alebo bolo zásob priveľa.

Súvisiaci článok: Máte odvahu zredukovať produktové portfólio o 99%?

Hoci mala firma viac produktov, tržby prestali rásť, náklady stúpali a v roku 1998 firma vykázala svoju prvú stratu. Do roku 2003 klesli tržby o 26% a v roku 2004 o ďalších 20%.

Reštrukturalizácia

V roku 2004, potom, ako sa o reštrukturalizáciu neúspešne pokúsil dočasne vymenovaný riaditeľ Poul Plougmann, Kjeld do pozície CEO vymenoval Jørgena  Knudstorpa, dovtedajšieho riaditeľa strategického rozvoja.

Knudstorp sa zameral na hlavnú príčinu, ktorá firmu dostala do problémov: dramaticky zredukoval produktové portfólio a komplexnosť dodávateľského reťazca, a ťažisko firmy vrátil k jej tradičnému nosnému produktu –Lego stavebniciam. Lego znížilo počet SKU na 6 500 a počet farieb stavebnicových blokov na polovicu, a outsourcovalo logistiku a časť výroby.

Firma začala intenzívnejšie komunikovať so svojimi odberateľmi. Uskutočnila rozhovory s 20 najväčšími zákazníkmi, ktorí reprezentovali 70% tržieb, aby zistila, aké sú ich priority. Rozhovory napríklad odhalili prekvapivú skutočnosť – že odberatelia v skutočnosti nepotrebovali dodávky na dennej báze, čo Legu umožnilo zaviesť dodávky na týždennej báze na základe objednávok odberateľov, a tým výrazne znížiť náklady a zjednodušiť celú logistiku. Podiel dodávok zrealizovaných včas sa zvýšil zo 62% v roku 2005 na 92% v roku 2008. Firma sa stala vzorom v riadení dodávateľského reťazca a dokonca vyhrala cenu o firmu s najlepším dodávateľským reťazcom v Európe.

Výsledkom všetkých týchto zmien bolo zníženie podielu fixných nákladov zo 75% na 33%.

Súvisiaci článok: Riadenie strategických rizík v LEGO Group

Spojenie so spotrebiteľmi

Knudstrop vedel, že na dnešnom trhu hračiek sú kľúčom k úspechu inovácie, ale zároveň si dobre uvedomoval, že nesystematický prístup k zavádzaniu nových produktov v minulosti dostal firmu na pokraj bankrotu.

Zmenil kontrolu nad procesom vývoja nových produktov a postavil ho na dôkladnom trhovom prieskume a na spätnej väzbe od spotrebiteľov. Lego začalo oveľa intenzívnejšie komunikovať so svojou cieľovou skupinou: firma má vlastné maloobchodné predajne, niekoľko rokov prevádzkovala online program DesignByMe, ktorý spotrebiteľom umožňoval vyskladať si a objednať stavebnicu podľa vlastných preferencií, a vybudovala vlastnú internetovú komunitu My LEGO Network, na ktorom môžu deti zdieľať obrázky čo z lega postavili a vymieňať si stavebnicové diely.

Úzka komunikácia a spolupráca s konečným zákazníkom dnes Legu poskytuje drahocennú spätnú väzbu a umožňuje mu prinášať na trh koncepty a modely, ktoré ľudia kupujú. Viac ako 60% tržieb dnes predstavujú predaje každoročne spustených nových modelov, a firma dokáže zvyšovať tržby aj na krízou skúšaných trhoch južnej Európy.

Použité zdroje: Case study: Lego (Financial Times), HBS Cases: Lego (Harvard Business School), Forbes, Plasteurope.com