Controlling & Finančná analýza | Finančná analýza

Keď nemôžete predať lístky, do divadla nechoďte

Náklady, ktoré boli preinvestované a nemožno ich vrátiť späť, treba pri rozhodovaní ignorovať. Pre rozhodovanie je relevantný iba budúci cashflow.

21.11.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Cez týždeň ste si kúpili lístky na nedeľňajšie predstavenie v divadle za 18 EUR. V nedeľu ráno sa od známych, ktorí boli na tom istom predstavení v sobotu večer dozviete, že program za nič nestál. So známymi chodíte do divadla často a viete, že ak sa predstavenie nepáčilo im, tak sa pravdepodobne nebude páčiť ani vám. Lístky už nestihnete nikomu predať. Ako sa rozhodnete?

Ak napriek tomu pôjdete do divadla a ukáže sa, že predstavenie bolo naozaj pod úroveň, nielenže ste utratili 18 EUR za lístky, ale navyše ste si pokazili nedeľné popoludnie a premárnili niekoľko hodín, ktoré ste mohli stráviť príjemnejšou aktivitou.

Tento príklad názorne ilustruje situáciu, s ktorými sa firmy stretávajú každý deň: investovali do projektu, informačného systému či rozšírenia výrobných kapacít finančné prostriedky, ktoré už nemôžu získať späť bez ohľadu na to, akokoľvek s v budúcnosti rozhodnú. Ak zistia, že investícia prinesie menší zisk a benefity, ako pôvodne očakávali, musia sa rozhodnúť, či v nej pokračovať, alebo nie. V tomto prípade sa nákladom, ktoré už boli preinvestované, hovorí umŕtvené náklady („sunk cost“). Ak firma bude investovať ďalej, podstupuje riziko, že stratí oveľa viac, ako investovala doposiaľ. Okrem toho sa pripravuje o výnos, ktorý by mohla z dodatočne investovaných prostriedkov dosiahnuť inde.

Súvisiaci článok: Relevantné náklady v manažérskom rozhodovaní

Napríklad v čase stavebného boomu v minulom desaťročí rozbehli investori množstvo developerských projektov. Keď prišla finančná kríza a ceny nehnuteľností rapídne spadli, niektorí z nich sa nedokázali zmieriť s tým, že v rozbehnutých projektoch už majú preinvestované milióny eur, a v stavbe pokračovali, čo ich nakoniec priviedlo ku krachu. Ak by sa v momente, keď ceny nehnuteľností spadli, rozhodli projekt zastaviť, zostávajúci kapitál mohli investovať od iných projektov, ktoré by im priniesli väčší výnos, alebo ich prinajhoršom nechať na účte v banke.

TESCO tento rok ohlásilo, že odpredáva svoje stratové portfólio maloobchodných predajní Fresh & Easy v USA. Hoci do nového trhu investovalo stovky miliónov libier, nedokázalo svoju americkú divíziu dostať do zisku. V jednom momente sa manažment rozhodol, že z trhu vycúva. TESCO bude musieť odpísať aktíva v hodnote 1 mld. libier a dokonca navyše zaplatiť 150 mil. libier v súvislosti so zatvorením 50 F&E predajní  a prepustením 1 000 zamestnancov.

Ak by TESCO investovalo do amerického trhu naďalej, možno by po niekoľkých rokoch divíziu dostalo do zisku. Ale ak DNES tento kapitál vloží do posilnenia svojej pozície na svojich kľúčových trhoch, prinesie mu vyšší výnos.

Nie všetky firmy sa však správajú takto racionálne.  Príkladom sú IT projekty. Firma investovala do vývoja na mieru stavaného informačného systému 300 tis. EUR a 9 mesiacov práce projektového tímu. Ukázalo sa, že informačný systém má problémy komunikovať  s inými aplikáciami, a na jeho ďalšie úpravy a dokončenie bude potrebné minúť ďalších 500 tis. EUR. Firma však v projekte pokračuje, hoci náklady na alternatívny systém od iného dodávateľa sú 350 tis.

Toto správanie pripomína situáciu, keď si kúpime drahé topánky a zistíme, že nás tlačia. Napriek tomu ich budeme používať a s utrpením krívať po ulici len preto, lebo sme na ne minuli celú výplatu.  

S problémom umŕtvených nákladov sa stretávame aj pri dennodenných operatívnych rozhodnutiach. Napríklad na sklade nájdeme zásoby materiálu, ktorý je dnes nepoužiteľný a za ktorý sme zaplatili 10 000 EUR. Na trhu ho môžeme odpredať za likvidačnú cenu 500 EUR.  Vtom príde nová zákazka, pri ktorej by sme tento materiál mohli spotrebovať a z objednávky získať dodatočný krycí príspevok 2 000 EUR. V tejto situácii je nákupná cena 10 000 EUR vynaložená v minulosti úplne irelevantná. Naše rozhodnutie musíme založiť výlučne na tom, aký budúci cashflow prinesú jednotlivé možnosti. Pri vyhodnocovaní návratnosti novej objednávky však musíme z očakávaného krycieho príspevku 2 000 EUR odpočítať likvidačnú hodnotu materiálu, pretože o tento cashflow prídeme (t.j. vzniknú náklady stratených príležitostí v hodnote 500 EUR).

Pri rozhodovaní v takýchto situáciách je treba mať na pamäť nasledovné pravidlá:

• Ak ste za niečo zaplatili v minulosti a nie je to možné vrátiť späť, takýto náklad nie je relevantný pre ďalšie rozhodovanie. Ak ste kúpili výrobné zariadenie, jeho odpisy nie sú pre rozhodovanie relevantné.
  
• V každej situácii sa rozhodujte podľa toho, ktorá alternatíva vám prinesie väčší budúci cashflow.  Bez ohľadu na to, koľko ste už v minulosti preinvestovali. Často to znamená oželieť minuté prostriedky a ďalšie peniaze investovať tam, kde od momentu rozhodovania prinesú najväčší výnos.
  
• Pri rozhodovaní nezabúdajte na náklady stratených príležitostí a ignorujte fixné náklady, ktoré sa rozhodnutím nezmenia.