Controlling & Finančná analýza | Kontrola nákladov

Ročné rozpočty – prekážka udržateľného znižovania nákladov?

Tradičný spôsob prípravy ročných rozpočtov – ktoré sú sami o sebe terčom veľkej kritiky – má v sebe zakomponovaný mechanizmus, ktorý podporuje neprimerané zvyšovanie nákladov

28.10.2013 | Zdroj: BCG

CFO.sk 

Manažment jedného veľkého výrobcu priemyselných zariadení sa dlhé roky potýkal s problém udržateľnosti svojich nákladov. Firma v minulosti implementovala niekoľko programov zameraných na zníženie režijných a administratívnych nákladov, ktoré sa však po čase vždy vrátili na pôvodnú úroveň. Keď v roku 2008 jej odvetvie zasiahla globálna kríza, firme prudko klesli tržby a začala generovať záporný cashflow. Manažment musel rýchlo znížiť fixné náklady tak, aby zodpovedali nižšej úrovni predaja.

Súvisiaci článok: Bod zvratu

Tento krát firma pri znižovaní nákladov postupovala systematicky a držala sa overeného postupu, ktorý spočíval v 6 postupných krokoch. Výsledkom bolo zníženie bodu zvratu (break-even point) o 50% a zníženie nákladov v priebehu troch rokov o 2,5 mld. USD.

Manažment však vedel, že dosiahnuté zníženie nákladov musí zostať udržateľné, inak firma prestane byť v období pretrvávajúcej recesie opäť konkurencieschopná.

Po internej analýze manažment zistil, že problém neustáleho narastania nákladov spočíval v spôsobe, akým firma v minulosti pripravovala svoj rozpočet na ďalšie finančné obdobie. Ten sa pripravoval tradičným spôsobom: manažéri jednotlivých oddelení a divízií každý rok predložili návrh nového rozpočtu, ktorý vychádzal z úrovne nákladov a investícií v predchádzajúcom období, a doplnili ho o požiadavky na nových zamestnancov, investície a iné výdavky. Pre každú dodatočne žiadanú položku pripravili dôkladnú argumentáciu, takže keď top manažment dostal na stôl súhrnné rozpočty, bolo veľmi ťažké prísť s protiargumentmi. Jeden výkonný riaditeľ to zhrnul slovami: „Mohli ste sa dohadovať celé dni, a nakoniec ste boli radi, ak sa vám podarilo z  rozpočtu vyhodiť jeden mizerný vysokozdvižný vozík“.

Tento postup sa musel zmeniť.

Na základe čerstvo dosiahnutých úspor manažment pre každé oddelenie a divíziu zadefinoval maximálnu výšku režijných nákladov, ktorá môže byť iba mierne navyšovaná o infláciu. Zároveň sa zmenil spôsob tvorby rozpočtu - dnes začína na úrovni top manažmentu, ktorý na základe situácie na trhu a strategických cieľov zadefinuje celkovú maximálnu výšku režijných nákladov na úrovni firmy a určí strategické rozvojové priority.

Každé oddelenie potom predloží svoj rozpočet v dvoch zložkách: nevyhnutné výdavky, ktoré nesmú prekročiť stanovený maximálny limit, a prípadné požiadavky na dodatočné výdavky na konkrétny účel / projekt, ktoré však nezíska automaticky. Top manažment potom všetky tieto dodatočné požiadavky vyhodnotí na jednom stretnutí na základe celkového nákladového limitu na úrovni firmy a v nadväznosti na zvolené strategické priority.

Firma má zároveň predpripravené ďalšie úsporné opatrenia v troch alternatívnych úrovniach líšiacich sa podľa rozsahu, ktoré môže kedykoľvek spustiť, ak sa situácia na trhu začne vyvíjať nepriaznivo.

Pri schvaľovaní rozpočtu tak dnes manažment nediskutuje o výške nákladov – tá je daná prostredníctvom zadefinovaných limitov pre každé oddelenie – namiesto toho sa venuje diskusii, ktoré strategické projekty a rozvojové iniciatívy zrealizovať, a ktoré nie.

Firme sa tak vďaka novému prístupu k plánovaniu dva roky po sebe podarilo udržať režijné náklady na úrovni, ktorú dosiahla po poslednom optimalizačnom programe.

Súvisiaci článok:  Zero Based Budgeting: ako osekať režijné náklady

Boston Consulting Group je medzinárodná konzultačná firma a vedúca poradenská firma na svete v oblasti podnikovej stratégie. Má 75 pobočiek na celom svete, najbližšie z nich sú vo Viedni, Prahe a v Budapešti.