HR & Finančné oddelenie | HR

Predpoklady efektívnej tímovej spolupráce

Väčšina predstaviteľov top manažmentu trávi viac ako polovicu svojho pracovného času tímovými aktivitami

02.12.2013 | Zdroj: EY

CFO.sk 

9 z 10 spoločností považuje tímovú spoluprácu za nevyhnutný predpoklad pre riešenie čoraz náročnejších úloh v dnešnom trhovom prostredí. Napriek tomu sa veľa firiem potýka s problémom, ako zabezpečiť efektívne fungovanie svojich tímov. Takmer polovica firiem nemá dostatok šikovných zamestnancov, ktorí dokážu efektívne riadiť a viesť pracovné tímy.

Vyplýva to z globálnej štúdie “The Power of Many”, ktorú uskutočnila spoločnosť EY v roku 2013 na vzorke 821 spoločností.

Najefektívnejšie tímy charakterizujú tri vlastnosti:

1. Spoločný cieľ a vízia
   
2. Správne zloženie tímu
   
3. Vysoká motivácia odviesť kvalitnú prácu a dosiahnuť stanovené ciele
   

Spoločný cieľ a vízia

Za najdôležitejší faktor pre efektívne fungovanie tímov považujú firmy existenciu zrozumiteľných a realistických cieľov. Podľa Karl-Heinz Oehlera, zástupcu riaditeľa pre Globálne riadenie ľudských zdrojov spoločnosti Hertz, pomáhajú spoločné ciele prekonať rozdiely medzi jednotlivými členmi tímu. O to viac to platí vo veľkých tímoch alebo v tímoch, ktoré sa skladajú so zástupcov rôznych oddelení alebo geograficky rozptýlených častí organizácie. „Je dôležité, aby malí všetci ľudia od začiatku jasno v tom, akú majú úlohu a aký problém musia vyriešiť... každý člen tímu potom ťahá za rovnaký koniec bez toho, aby sa musel každú chvíľu pýtať, čo je potrebné urobiť“ dodáva Oehler.

Správne zloženie tímu

Vyše 60% respondentov uvádza, že rôznorodosť zloženia ich tímov sa v posledných rokoch zvyšuje. Znamená to zabezpečiť nielen zástupcov z rôznych oddelení, ale aj rôznorodosť odborných a osobnostných zručností, veku a pohlavia, a geografického pokrytia. Vyššia rôznorodosť prináša viac skúseností, pohľadov a kreativity.

Podľa EY existuje korelácia medzi zložením pracovných tímov a finančnými výsledkami spoločnosti: firmy, ktoré dokážu zabezpečiť vhodné (=dostatočne rôznorodé) zloženie tímu, dosahujú vyšší rast EBITDA ako ostatné firmy.  

Experti však tvrdia, že vyššia rôznorodosť zvyšuje pravdepodobnosť vzniku konfliktov medzi jednotlivými členmi tímu. Na druhej strane, najlepšie výsledky zvyčajne dosahujú tímy s väčšou diverzitou. Firmy musia vedieť, ako potenciálnym konfliktom zabrániť a zo širšieho zloženia tímu vyťažiť maximum. Tímový líder musí zabezpečiť, aby tím rešpektoval rozdielnosti v názoroch a osobnostiach svojich kolegov. Ignorovanie týchto rozdielov a domnienka, že sme všetci rovnakí, je receptom na problémy. „Ľudia z niektorých krajín a kultúr sú veľmi otvorení a priami, iní povedia áno, aj keď v skutočnosti nesúhlasia, a ďalší potrebujú cítiť, že v tíme existuje konsenzus predtým, ako prijme rozhodnutie. Tieto rozdiely nemožno ignorovať“ hovorí Franco Ongaro, Technický riaditeľ Európskej vesmírnej agentúry.

Motivácia odviesť kvalitnú prácu a dosiahnuť stanovené ciele

Vysoko výkonné tímy majú silný ťah na bránku a snažia sa odviesť kvalitnú robotu. Podľa Mika Cullena, globálneho riaditeľa firmy EY pre ľudské zdroje, je nevyhnutné, aby tímy rozumeli, podľa akých kritérií sa vyhodnocuje ich výkonnosť, a aby firmy tieto kritéria jasne zadefinovali. Následne musia skúsenosti z najlepšie fungujúcich tímov preniesť do zvyšku firmy a zabezpečiť, aby sa stali súčasťou firemnej kultúry. Ak firmy zadefinujú minimálne akceptovateľné hranice výkonnosti a zároveň stanovia ambiciózne ciele, tímy lepšie pochopia, čo znamená byť najlepším. Potreba stanoviť kritéria pre vyhodnocovanie tímov je potrebná predovšetkým v spoločnostiach, kde paralelne pracuje väčšie množstvo tímov.

Dôležitú úlohu v motivácií tímu zohráva odmeňovanie. Firmy často nastavia odmeňovanie nesprávne a skončí to tak, že jednotlivci začnú bojovať proti sebe. Ak je príliš veľká časť odmeny naviazaná na individuálne výkony, zamestnanci strácajú záujem o tímovú spoluprácu a robia viac „za seba“. Ak je naopak celá odmena naviazaná na výsledky celého tímu, zamestnanci sa začnú viac spoliehať jeden na druhého a klesá produktivita. Predovšetkým v tímoch, v ktorých výsledky jedného zamestnanca závisia na práci druhého člena tímu, by mala byť odmena naviazaná viac na skupinové výsledky.

Popri finančnej odmene je potrebné pamätať aj na nefinančné formy odmeňovania – napr. verejné uznanie alebo možnosť povýšenia. Ak sa zamestnanec ukáže ako výborný tímový líder, môže byť odmenený povýšením alebo možnosťou viesť iný projekt, ktorý mu pomôže posunúť sa ďalej v kariére.

Využitie technológie pre podporu tímovej spolupráce

Napriek dostupnosti technológií, ako sú videokonferencie, konferenčné telefonáty či interné sociálne siete, väčšina respondentov stále považuje za najužitočnejší spôsob komunikácie a interakcie osobné stretnutia. Prílišné spoliehanie sa na technológie na úkor osobných stretnutí, najmä v tímoch s rôznorodým zložením alebo geografickým a kultúrnym zázemím, môže pôsobiť kontraproduktívne.  Toto riziko rastie najmä v čase, keď sa firmy snažia držať náklady pod kontrolou a obmedzovať cestovanie zamestnancov.

Napríklad vo firme Yum! Brands, ktorá prevádzkuje značky KFC a Pizza Hut, majú pravidlo, že pre každý projekt sa určí minimálny rozpočet, ktorý môže tím využiť na osobné stretnutia a neformálnu interakciu. „Kladieme veľký dôraz na to, aby sme zamestnancom umožnili dostatok sociálnej interakcie a budovanie priateľskej a neformálnej pracovnej atmosféry. Stojí nás to však nemalé peniaze“ hovorí James Watts, Vice Prezident pre ľudské zdroje KFC.