Stratégia & Financovanie | Inovácie

Ako zvýšiť inovačný potenciál a prísť s prelomovou inováciou

Prísť s inováciou je ťažké, prísť s prelomovou inováciou ešte ťažšie. Firmy, ktoré sú najúspešnejšie v prinášaní radikálnych inovácií, charakterizuje niekoľko spoločných znakov.

24.11.2014 | Zdroj: BCG

CFO.sk 

Firmy, ktoré dokážu opakovane prinášať na trh prelomové inovácie – nazvime ich radikálni inovátori, robia niektoré veci inak, ako ich konkurencia. Nehovoríme pritom o start-upoch, ktoré sa vďaka prelomovej myšlienke v priebehu jedného roka zmenili z garážovej firmy na multimiliónový biznis, ale o zabehnutých firmách s rozvinutými podnikovými procesmi a organizačnou štruktúrou.

Podľa Boston Consulting Group (BCG) radikálnych inovátorov charakterizujú tri vlastnosti:

• Na čerpanie nových nápadov používajú viac zdrojov.
  
• Popri produktoch menia a prispôsobujú aj vlastný prevádzkový model.
  
• Ich podniková kultúra je nastavená tak, aby podporovala prelomové myšlienky.
  

Súvisiaci článok: Najinovatívnejšie firmy roku 2014

Zdroje nových nápadov

Radikálni inovátori majú podchytené viaceré zdroje nových nápadov a systematicky ich využívajú. Mnohé z týchto zdrojov sú dostupné väčšine firiem, ale máloktorá používa všetky alebo väčšinu z nich vo svojom inovačnom procese. Z infografiky BCG vidno, že popri internej generácii nápadov radikálni inovátori intenzívne využívajú ďalšie spôsoby od zákazníckych návrhov a sťažností cez obchodných partnerov až po internetové sociálne siete a big data mining (radikálni inovátori sú znázornení zeleným stĺpcom).

Napríklad 40 % všetkých rozvojových projektov v ťažbe a spracovaní spoločnosti Shell pochádza z internetovej stránky GameChanger, cez ktorú môžu zamestnanci posielať nové nápady. Príspevky analyzuje 25 odborníkov, ktorí sa tejto činnosti venujú na plný úväzok. Nápady, ktoré sa dostanú do fázy projektu so samostatným biznis plánom, môžu od firmy dostať finančnú podporu do 500 000 USD, a ich autori dostanú v rámci pracovného času priestor, aby sa im mohli venovať. Do tejto fázy sa dostane zhruba 10 % nápadov. Reckitt Benckiser zase prevádzkuje internetový portál v siedmych jazykoch, na ktorom môže prísť spotrebiteľ alebo iná firma s nápadom na nový produkt či licenčnú spoluprácu.

Inovácia prevádzkového modelu

Aby mohli podniky zo svojich nových produktov vyťažiť maximum, niekedy musia zmeniť prevádzkový model, t.j. spôsob, ako fungujú jednotlivé zložky organizácie (nákup, výroba, marketing, predaj, servis atď.).

Príkladom sú výrobcovia B2B priemyselných riešení a produktov, ktorí transformujú svoju ponuku z fyzického produktu na kompletné riešenie založené na službách. Poprední európski výrobcovia ako Siemens, Atlas Copco či SKF dnes generujú polovicu svojich tržieb práve zo služieb pre svojich zákazníkov. Otis Elevator a Bombardier využívajú informačné technológie na vzdialené monitorovanie prevádzkových údajov výťahov a lokomotív, vďaka čomu dokážu účinne predvídať vznik porúch, odporučiť údržbu alebo výmenu súčiastky, a tým výrazne znižujú celkové náklady zákazníka na používanie produktu. Viac o využití tejto stratégie a jej nástrahách v článku Zákaznícky servis ako zdroj zisku a diferenciácie pre výrobcov.

Ďalším príkladom je megaúspešný mexický výrobca Cemex, ktorý stále síce predáva cement a betón, ale jeho hlavným produktom je služba, ktorá stavebným firmám kedykoľvek umožňuje zmeniť termín dodania bez následnej penalizácie. Keď Cemex s týmto riešením prišiel, spôsobil revolúciu na svojom trhu v Mexiku. Viac tu.

Na záver príklad z automobilového odvetvia - výrobca nákladných vozidiel Daimler v Severnej Amerike ponúka službu, vďaka ktorej sa hlásenia o poruche motorov v jeho vozidlách cez internet prenášajú do centrály spoločnosti, a tá môže promptne inštruovať vodiča, či sa jedná o závažnú poruchu, alebo môže v ceste pokračovať ďalej a objednať sa na prehliadku za niekoľko dní.

Inovačná kultúra nie je vágny pojem

Podnikovú kultúru, ktorá podporuje radikálne inovácie, charakterizujú organizačné, manažérske a kontrolné atribúty:

Úspešní radikálni inovátori používajú formálne zadefinované KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti), ktoré im pomáhajú sledovať napredovanie v oblasti inovácií. Nejedná sa iba o finančné KPI, ako napr. podiel tržieb z predaja nových produktov, ich ROI a ziskovosť, ale aj o nepeňažné KPI, ako pravidelné meranie spokojnosti zákazníkov, počet produktových inovácií, miera úspešnosti nových produktov, alebo čas potrebný na uvedenie inovácie na trh:

Radikálni inovátori odmeňujú snahu o inovácie aj v prípade, ak je neúspešná. Participáciu na inovačných projektoch zohľadňujú vo finančnom odmeňovaní, uznaní a osobnom hodnotení svojich zamestnancov. Inovácie predstavujú pre manažment absolútnu top prioritu alebo jednu z troch top priorít, a venuje im veľkú časť svojho času. 

Na inovatívne projekty zavádzajú byrokratické embargo – ochraňujú ich od bežného procesu schvaľovania rozpočtu, interných povolení a ďalších interných prekážok: talentovaní zamestnanci s entuziazmom pre nové nápady nechcú robiť vo firme, ktorá ich zabíja svojou byrokraciou, čo je bežné pre väčšie organizácie. Najúspešnejšie firmy dávajú zelenú nápadom s potenciálom pre prelomovú inováciu aj bez toho, aby mal projektový tím pripravený odhad tržieb, dovoľujú im meniť a opakovať neúspešné pokusy, a spolupracovať s externými subjektmi. Zamestnanci firiem 3M alebo Google podporujú svojich zamestnancov v tom, aby 15 % - 20 % svojho času venovali vlastným nápadom alebo spolupracovali na iných projektoch v rámci firmy.

Prelomové nápady dostávajú iný stupeň podpory a majú iné KPI, ako inkrementálne inovácie.

Radikálni inovátori otvorene akceptujú riziko a náklady, ktoré sú spojené s neúspechom, ale na druhej strane majú zavedené kontrolné body, ktoré zastavia ďalšie investície, ak sa nápad ukáže nekonkurencieschopný. Väčšinou majú centralizovanú skupinu alebo časť organizácie, ktorá nové nápady ochraňuje, podporuje, kontroluje ich napredovanie a postupne ich selektuje, pretože v decentralizovanom prostredí existuje vyššie riziko, že lokálny manažment iniciatívu zatrhne alebo jej neposkytne to, čo potrebuje.

Príspevok je založený na štúdii spoločnosti Boston Consulting Group (BCG) The Most Innovative Companies 2014.