Stratégia & Financovanie | M&A

Ako zabezpečiť happy-end pre super akvizície

Prvá otázka, ktorú si treba položiť, ak na stole pristane príležitosť uskutočniť lukratívnu investíciu

09.10.2014 | Zdroj: McKinsey

CFO.sk 

Každý podnik by rád získal atraktívne aktíva – firmy alebo produkty  s vysokou ziskovou maržou a jedinečnou trhovou pozíciou. Lákavá investícia má ale svoju tienistú stránku – ak kupujúci nemá skúsenosti a manažérske zdroje na to, aby dokázal akvizíciu rozvíjať, jej hodnota začne klesať. Manažment kupujúcej firmy niekedy nedokáže udržať na uzde svoje emócie a s chladnou hlavou odpovedať na otázku, či skutočne dokáže z lukratívnej akvizície vyťažiť pridanú hodnotu.

To bol napríklad prípad niektorých akvizícií internetových firiem zo strany európskych vydavateľských skupín, ktoré v priebehu minulého desaťročia bezhlavo investovali veľké prostriedky do popredných portálov v snahe rozvíjať online biznis a ochrániť sa pred poklesom predaja printových produktov. Skupovali etablované internetové firmy, aby sa k nim nedostala konkurencia. Pretože však nemali dostatočné skúsenosti s online odvetvím, nedokázali implementovať papierové synergie a hodnota ich online investícií upadala.  

Kupujúci si musí vždy položiť otázku, či má kupovanej firme čo ponúknuť, alebo naopak, či dokáže využiť to, čo kupovaná firma ponúka jemu, a ako akvizícia zapadá do jeho stratégie. Ak je investícia atraktívna, ale kupujúci nemá zdroje a schopnosti na jej rozvoj a pridanie hodnoty, musí ich rýchlo zabezpečiť, v opačnom prípade stratí investícia na hodnote.

Príkladom je Rolls-Royce, popredný výrobca motorov a technológií pre letecký priemysel, popísaný v článku spoločnosti McKinsey. Koncom deväťdesiatych rokov chcel manažment expandovať do technológií pre námorný lodný priemysel s cieľom získať na tomto trhu pozíciu svetovej jednotky alebo dvojky. V roku 1999 kúpil spoločnosť Vickers PLC, ktorá vyrábala lodné motory, trysky, stabilizátory a ďalšie komponenty pre lodný priemysel. Jednou z jej dcérskych spoločností bol Ulstein, ktorý vyrábal komponenty a systémy pre lode prepravujúce ropné plošiny a ich časti. Jednalo sa o technologicky náročnú výrobu, pretože tieto lode musia v rozbúrenom mori dokázať udržať svoju polohu len niekoľko metrov od plošiny.

Napriek tomu, že Ulstein bol vďaka svojmu know-how vysoko atraktívna spoločnosť s obmedzeným počtom konkurentov a pre Rolls-Royce predstavoval výbornú odrazovú platformu pre vstup do odvetvia, manažment Rolls-Royce vedel, že nemá potrebné skúsenosti a zdroje na to, aby pomohol Ulsteinu ďalej rozvíjať jeho činnosť. Ulstein potreboval rozšíriť produktové portfólio, vybudovať nové špecializované technológie a vytvoriť celosvetovú predajnú sieť.

Rolls-Royce sa však rozhodol Ulstein ponechať vo svojom portfóliu a zabezpečiť know-how potrebné na jeho rozvoj. Najal riaditeľa so skúsenosťami v lodnom priemysle, ktorého úlohou bolo rozvíjať túto divíziu v rámci Rolls-Royce. Ten postupne vybudoval tím z ľudí pôsobiacich v Ulsteine, Rolls-Royce a externých odborníkov, ktorí identifikovali oblasti synergií v rámci koncernu Rolls-Royce, ktoré mohol Ulstein využiť. Napríklad od leteckej a obrannej divízie Rolls-Royce odpozorovali systémy a procesy na poskytovanie dlhodobého popredajného servisu. Manažment musel pochopiť, aký je rozdiel medzi predajom komplexného lodného riadiaceho systému s elektronikou, a predajom komponentov, ako sú motory. Aj vďaka tejto cieľavedomej snahe sa tržby námornej divízie Rolls-Royce zvýšili zo 750 mil. libier v roku 2000 na 2,5 mld. libier v roku 2010 a dnes je Rolls-Royce svetovou špičkou v tomto odvetví.

Súvisiaci článok: Váš prvý krok k úspešnej akvizícii

Príklad Rolls-Royce je prebraný z článku McKinsey Making trade-offs in corporate portfolio decisions.