Treasury & Riadenie rizík | Treasury

Vybudovanie treasury aktivít v decentralizovanej skupine

Reálna prípadová štúdia demonštruje proces centralizácie finančných procesov a treasury aktivít v skupine šiestich dcérskych spoločností vlastnenej private equity, v ktorej boli prioritami cashflow, finančné riziká a riadenie úverových kovenantov.

31.10.2013 | Zdroj: gtnews

CFO.sk 

Príspevok je pripravený na základe článku „Interim Treasury Management in Action: A Case Study“ uverejnenom na portáli gtnews.  

Paul Stheeman stál pred neľahkou úlohou. Private equity investor práve odkúpil nemeckú skupinu Retailco, ktorá sa odčlenila od pôvodnej materskej spoločnosti, a poveril ho ako externého riaditeľa treasury nastavením procesov finančného riadenia a vybudovaním centralizovaného treasury oddelenia.

Skupina Retailco mala tržby 500 mil. EUR a svoje aktivity vykonávala prostredníctvom 6 dcérskych spoločností v krajinách západnej Európy. Riadenie bolo decentralizované a skupina nemala holdingovú organizáciu, žiadneho CFO ani centrálny informačný systém. Na holdingu pracovalo päť juniorných účtovníkov a nebol tam nikto so znalosťami kontrolingu a treasury. Spoločnosť mala iba energického generálneho riaditeľa, 380 stranovú zmluvu o akvizičnom úvere, a jeden bankový účet, s ktorým boli oprávnení disponovať iba zástupcovia private equity investora.

Paul strávil mesiac spoznávaním, ako skupina funguje, a potom sa pustil do práce.

Jednou z prvých úloh bolo zabezpečiť, aby spoločnosť dodržiavala finančné ukazovatele dohodnuté v úverovej zmluve. Nikto v skupine nemal s finančnými kovenantami skúsenosti, takže Paul musel ľudí zaučiť a nastaviť kontrolné mechanizmy, ktoré umožňovali monitorovať a plánovať plnenie zmluvných podmienok.

Súvisiaci článok: Riadenie rizík vyplývajúcich z úverových kovenantov

Ďalšou úlohou bolo dostať pod kontrolu cashflow. Cashflow je pre private equity investorov rozhodujúci, pretože potrebujú mať istotu, že firma dokáže generovať dostatok hotovosti na splácanie akvizičných úverov a financovanie vlastných prevádzkových potrieb. V Retailco si však každá dcérska spoločnosť riadila cashflow sama. Skupina potrebovala centrálne kontrolovať a riadiť peňažné toky a zaviesť spoľahlivé plánovanie cashflow.

Paul zaviedol systém kontinuálneho trojmesačného plánovania peňažných tokov (tzv. „rolling forecast“). Najprv musel každej dcérskej spoločnosti vysvetliť, prečo je výhľad cashflow dôležitý a akým spôsobom má každý mesiac pripravovať podklady. Ako dočasné riešenie sa na zber podkladov používala štandardizovaná excelová tabuľka. V skupine trvalo tri mesiace, kým sa systém zabehal a dokázal produkovať spoľahlivé cashflow výhľady.

Súvisiaci článok: Príprava 12 týždenného plánu cashflow (4)

Súčasťou podkladov, ktoré dcérske spoločnosti pripravovali pre účely výhľadu cashflow, boli aj plánované peňažné toky v cudzích menách. To Paulovi umožnilo urobiť si predstavu o povahe a rozsahu kurzového rizika, ktorému skupina čelí, aby ho mohol začať zaisťovať. Pri zaisťovaní kurzového rizika sa firma sústredila predovšetkým na transakčné riziko – t.j. riziko vyplývajúce z priamych nákupov a predajov v cudzej mene. Kurzové riziko sa zaisťovalo centrálne na úrovni holdingovej spoločnosti. Firma zo začiatku hedgovala 70% vypočítaného rizika pre každý menový pár pomocou forwardov na obdobie jedného mesiaca na základe informácií získaných z výhľadov cashflow. Trvalo dva až tri mesiace, kým sa podarilo tento systém zaviesť. Neskôr, keď skupina zamestnala plnohodnotného CFO, bol proces zaisťovania kurzového rizika zdokumentovaný v smernici, podľa ktorej musela firma zaisťovať 50% až 80% identifikovaného kurzového rizika.

Pretože Retailco bola nová spoločnosť odčlenená od pôvodnej materskej skupiny, potrebovala si vybudovať kredibilitu a dôveru zo strany obchodných partnerov, banky, zamestnancov a nových majiteľov. Z pohľadu treasury to znamenalo v prvom rade zabezpečiť dostatočnú likviditu na uhrádzanie všetkých platieb. Retailco pridalo k pôvodne jednému bankovému účtu (v banke, ktorá poskytla akvizičný úver) ďalší depozitný účet a niekoľko účtov pre cudzie meny, v ktorých skupina obchodovala. Zo začiatku bol pre každý platobný príkaz potrebný súhlas dvoch oprávnených členov vedenia a firma pravidelne pripravovala zoznam všetkých záväzkov, ktoré boli na základe schválenia uhrádzané.

Pre skupinu viacerých spoločností je spravidla výhodné minimalizovať výšku hotovosti držanú v jednotlivých dcérskych spoločnostiach a sústrediť ju na holdingovej úrovni pre optimálne investovanie prebytočných prostriedkov a zníženie úrokových nákladov súvisiacich s financovaním. Preto sa v skupine postupne zaviedol cash pooling. Zo začiatku sa prebytočné prostriedky z dcérskych spoločností presúvali na základe telefonických dohôd na základe výhľadu cashflow pre každú firmu v skupine, neskôr, keď bolo možné reportovať zostatky na účtoch v celej skupine na dennej báze, sa celý proces zjednodušil a urýchlil. Zavedenie efektívne fungujúceho cash poolingu trvalo v celej skupine 6 mesiacov.

V decentralizovanej skupine, akou bola Retailco, bolo jednou z najväčších výziev vysvetliť a presadiť zmeny vo finančnom riadení tak, aby ich všetky dcérske spoločnosti akceptovali. Tie sa museli vzdať časti svojich právomocí – všetky nové leasingy, záruky a dlhové financovanie muselo byť najprv odsúhlasené novo vytvoreným holdingovým treasury oddelením, dcérske spoločnosti museli včas uhrádzať všetky splátky existujúcich úverov a úrokov, aby skupina neporušila kovenantny dohodnuté v zmluve o akvizičnom financovaní, museli pravidelne pripravovať výhľady cashflow atď. Paul priznáva, že zo začiatku narážal na veľký odpor, postupne však jednotlivé firmy v skupine novú situáciu akceptovali a pochopili výhody centralizovaného riadenia hotovosti, kurzového a úrokového rizika. Neoceniteľnú úlohu zohrala podpora zo strany generálneho riaditeľa, ktorý celý proces centralizácie treasury činností aktívne podporoval.