Stratégia & Financovanie | Reštrukturalizácie

Riadenie firmy vo finančnej kríze

Najdôležitejšie opatrenia a princípy riadenia spoločností, ktoré sa dostali na hranicu platobnej neschopnosti

Keď sa firma dostane do finančných problémov a dochádza jej hotovosť, je potrebné zmeniť priority a spôsob jej riadenia. Manažment môže urobiť x rôznych rozhodnutí, z ktorých niektoré krízu prehĺbia a niektoré firmu udržia nad vodou. Pretože väčšinou nie je dosť času na nekonečné analýzy, treba akceptovať, že prijaté opatrenia nemusia a často ani nemôžu byť dokonalé.  

Rudy Morando a Sugi Hadiwijaya, odborníci spoločnosti Deloitte s viac ako 25 rokmi skúseností z podnikových reštrukturalizácií zosumarizovali pre ABFJournal najdôležitejšie body:

  1. Zmena postoja a spôsobu myslenia manažmentu.
  2. Identifikácia, aký veľký je problém a koľko máme času.
  3. Prijatie krátkodobých opatrení na získanie času.
  4. Plán pre dlhodobé ozdravenie firmy.
  5. Komunikácia s najdôležitejšími zainteresovanými subjektmi.

Postoj vedenia

Kľúčovým faktorom, ktorý mobilizuje zdroje a zamestnancov trápiacej sa firmy, je postoj manažmentu. Keď sa firma dostane do krízy, jednotliví manažéri majú tendenciu skrývať svoje chyby a ukazovať prstom na ostatných. Najhoršie je nerobiť nič a čakať, že situácia sa sama vyrieši – a vedenie premešká posledný moment na záchranu. Často je potrebné časť tímu vymeniť, pretože reštrukturalizácia si vyžaduje odlišné manažérske schopnosti a niektorí pôvodní manažéri sa novej situácii nedokážu prispôsobiť.

Súvisiaci článok: Firma v kríze? Vyhoďte riaditeľa, najlepšie dvoch

Naopak, reštrukturalizácia vyžaduje autokratický štýl riadenia, rýchle prebratie kontroly nad problémovými oblasťami a rozhodnutia, ktoré často nemôžu byť dokonalé. Napríklad firma sa musí na určitý čas vzdať ziskovej marže za cenu záchrany cashflow a urýchliť inkaso pohľadávok poskytnutím vyšších zliav za predčasnú úhradu alebo odpredajom zásob so stratou. Rozhodovanie však musí mať hlavu a pätu – o tom viac nižšie.

Aká vážna je naša situácia?

Prvou otázkou, ktorú treba v krízovej situácii riešiť, je kedy firme dôjde hotovosť. Máme týždeň, mesiac alebo pol roka? Reštrukturalizační experti často používajú krátkodobý výhľad cashflow, napr. 12 alebo 13 týždenný výhľad, ktorý odkryje kritické momenty v najbližších mesiacoch a poskytne odpoveď na otázku, či a ako môže firma situáciu zachrániť vlastnými silami, alebo či bude potrebovať nový kapitál, prekleňovací úver, zmenu v splátkovom kalendári, alebo formálnu reštrukturalizáciu.

Užitočné tipy:

  • Pri plánovaní cashflow buďte realistický a konzervatívny, prehnaný optimizmus situáciu zhoršuje
  • Pri plánovaní sa odrazte od historických čísel a trendov, ktoré sa zriedkakedy menia bez významnejšieho impulzu
  • Používajte priamu metódu pre výpočet peňažných tokov, ktorá lepšie odráža skutočné zdroje príjmov a konkrétne výdavky
  • Evidujte vykonané platby a prijaté úhrady a porovnávajte ich s plánom. Väčšinou už prvé alebo druhé porovnanie plánu s realitou odkryje najväčšie nedostatky v použitých predpokladoch a umožní spresniť plánovanie.
  • Venujte pozornosť nepravidelným a neprevádzkovým príjmom a výdavkom – poistné, dane, nevyhnutné investície, predaje majetku a pod.

Pre detailné riadenie denných úhrad je často potrebné plánovať príjmy a výdavky až na dennej báze – viď článok Skrotenie 221x: denný výhľad cashflow.

Krátkodobé opatrenia na získanie času a ozdravný plán

Výhľad cashflow na najbližších niekoľko mesiacov ukáže, kedy firme dôjde hotovosť, do akej miery sa deficit prehĺbi a v ktorom momente bude najvyšší. Ak je - v tom lepšom prípade - deficit zvládnuteľný, manažment musí pripraviť zoznam opatrení, ktoré firme pomôžu v krátkodobom horizonte zlepšiť cashflow a prekonať kritický moment. Tým firma získa čas na to, aby mohla implementovať hlavný ozdravný plán.

Niekedy poskytnú firme nový kapitál majitelia, aby získala čas – ako napríklad kapitálová investícia, ktorú získal PSA Peugeot Citroën (viď článok Reštrukturalizácia PSA Peugeot Citroën).

Všetky firmy také šťastie nemajú a musia sa spoliehať na vlastné sily. Medzi vlastné zdroje hotovosti, ktoré sa dajú najrýchlejšie mobilizovať, patrí pracovný kapitál, náklady a investície:

  • Zrýchlenie predajného cyklu – dôraz na rýchlejšie uzatvorenie rozpracovaných kontraktov, dodanie existujúcich kontraktov a urýchlenie inkasa pohľadávok
  • Maximálny dôraz na zníženie pohľadávok po splatnosti aktívnou komunikáciou so zákazníkmi
  • Väčší dôraz na čo najkratšie platobné podmienky pri uzatváraní nových zmlúv
  • Zrýchlenie úhrad od zákazníkov používaním zliav za predčasnú úhradu
  • Osekanie výdavkov na skutočne nevyhnutné nákladové a investičné položky
  • Selektívne posúvanie termínov úhrad dodávateľom (kritickí vs menej dôležití dodávatelia), dohody o splátkových kalendároch
  • Striktná kontrola a schvaľovanie odchádzajúcich platieb
  • Zníženie zásob, odpredaj pomaly obrátkových položiek a nepotrebných aktív
  • V skutočne kritických situáciách požiadať banky o zmenu splátkového kalendára

Keď vedenie rozbehne opatrenia na krátkodobú stabilizáciu, malo by sa začať zaoberať dlhodobejším ozdravným plánom. Ten má zabezpečiť návrat k udržateľnému podnikaniu na zdravých základoch. Často prináša zmenu stratégie spoločnosti. Môže sa jednať o okresanie a odpredaj neperspektívnych aktivít, presunutie zdrojov do najperspektívnejších oblastí podnikania, alebo spojenie s inou spoločnosťou.

Nevyhnutnou súčasťou ozdravného plánu je nastavenie optimálnej štruktúry dlhodobých zdrojov financovania, t.j. podiel vlastného a dlhového kapitálu, zosúladenie splátkového kalendáru s dlhodobou tvorbou cashflow a pod..

Komunikácia so zainteresovanými osobami

Negatívne správy sa šíria rýchlo a nakoniec preniknú k zamestnancom, obchodným partnerom, bankám, poisťovniam, daňovým úradom a ďalším subjektom zainteresovaným na chode spoločnosti. Neistota, nepresné informácie a prvé zlyhania pri plnení záväzkov nahlodajú dôveru, ktorú je potrebné obnoviť. Preto je dôležité, aby vedenie proaktívne komunikovalo s každou zainteresovanou stranou a získalo ich podporu.

  • Zaveďte pravidelné informovanie (reporty, telekonferencie) s veriteľmi a ostatnými subjektmi, ktorých podpora je kritická pre realizáciu ozdravenia
  • Vysvetlite im, akým spôsobom ozdravné opatrenia stabilizujú cashlfow a ako konkrétne ovplyvnia ich záujmy. Veritelia, obchodní partneri a ďalšie zainteresované osoby musia ozdravnému plánu uveriť a podporiť ho.
  • Nesľubujte viac, ako dokážete splniť, dôvera bola už raz naštrbená a opätovné sklamanie môže spáliť mosty. Komunikujte zreteľne, bez zavádzania a konzistentne.
  • Obnovte dôveru predkladaním týždenných reportov o peňažných tokoch a uskutočnených opatreniach.
  • Zaveďte pravidelné stretnutia alebo iné spôsoby informovania zamestnancov (napr. e-mailom), na ktorých im vysvetlíte, v čom spočíva ozdravný plán, ako sa ich dotkne, a ako môžu osobne prispieť k stabilizácii situácie. Objasnite im rozdiel medzi ziskom a cashflow a zdôraznite jeho dôležitosť.

Ďalšie články o podnikovej reštrukturalizácii:

Príspevok je spracovaný na základe článku spoločnosti Deloitte Become a Leader of Change: Managing Through Your Company’s Liquidity Crisis a doplnený o komentáre redakcie CFO.sk. 

Tento článok sa páči

0

 luďom, hlasujte:


Počet komentárov: