Controlling & Finančná analýza | Reporting

Balanced scorecard

Balanced scorecard patrí k populárnym nástrojom riadenia, ktorý integruje najlepšie princípy reportingu a merania výkonnosti firmy do jednej A4

Príspevok je pripravený na základe dokumentu spoločnosti CFO Edge „Performance Measurement: At the Heart of Performance Management“.

Balanced scorecard je nástroj na strategické riadenie podniku, ktorý transformuje stratégiu spoločnosti do merateľných cieľov a umožňuje ich vyhodnocovanie. Na jednej A4 ukazuje, ako bežné dennodenné aktivity prispievajú k dosahovaniu strategických zámerov firmy.

Podľa zdrojov International Association of Financial Executives Institutes (IAFEI) používa tento nástroj 30% spoločností vo svete.

„Balanced“ (= vyvážený) v názve znamená, že balanced scorecard vyhodnocuje výkonnosť spoločnosti komplexne vo všetkých oblastiach, ktoré sú kľúčové pre dosiahnutie strategických cieľov. Častým nedostatkom manažérskych reportov a merania výkonnosti podniku je prílišné sústredenie sa na historickú výkonnosť, finančné ukazovatele a abstrahovanie od vývoja externého trhového prostredia.

Balanced scorecard tieto nedostatky odstraňuje tým, že integruje základné princípy efektívneho reportingu:

  • Vyhodnocuje tak finančné, ako aj nefinančné ukazovatele, najčastejšie v 4 základných oblastiach:
    1. Finančná výkonnosť
    2. Interné prevádzkové (nefinančné) ukazovatele
    3. Trh a zákazníci
    4. Motivácia a rozvoj zamestnancov
  • Dáva výkonnosť spoločnosti do kontextu s externým trhovým prostredím, t.j. nesústreďuje sa iba na internú výkonnosť, ale aj relatívnu výkonnosť v porovnaní s trhom (napr. sledovaním trhového podielu)
  • Kombinuje historické ukazovatele s predstihovými (do budúcnosti orientovanými) ukazovateľmi
  • Odstraňuje bariéry medzi jednotlivými oddeleniami tým, že sleduje celofiremné ukazovatele, čím koordinuje rôzne časti firmy a optimalizuje rozhodnutia manažmentu

Príklad balanced scorecard:

Ako vytvoriť balanced scorecard

Balanced  scorecard je odvodený od strategických cieľov spoločnosti. Firma musí najprv identifikovať kľúčové faktory úspechu (critical success factors), ktoré sú nevyhnutné pre dosiahnutie strategických cieľov. Od nich sú odvodené ukazovatele výkonnosti (key performance indicators – „KPI“) v rôznych oblastiach – finančné, prevádzkové, trhové a pod., ktoré sú sledované v balanced scorecard.

Napríklad spoločnosť, ktorej balanced scorecard je uvedený vyššie, odvíjala svoje KPI od základného strategického cieľa, ktorým je zvýšenie hodnoty spoločnosti pre jej majiteľov. Je to abstraktný cieľ, ktorý je ideálne kvantifikovať napr. pomocou ukazovateľa návratnosti investovaného kapitálu (return on invested capital). Dôležité však je, že manažment pochopil, že na zvýšenie hodnoty firmy je potrebné kontinuálne zlepšovanie vo viacerých kľúčových oblastiach (kľúčové faktory úspechu), ako je miera inovácie, spokojnosť zákazníkov, riadenie pracovného kapitálu atď:

Ideálne je pracovať s najviac 4 – 6 KPI pre každú oblasť, takže balanced scorecard má celkovo 15 – 25 KPI. Menej je niekedy viac – čím viac ukazovateľov manažment sleduje, tým viac rozptyľuje svoju pozornosť od najdôležitejších problémov. Podľa prieskumu IAFEI uvedeného vyššie používa iba 37% spoločností viac ako 20 KPI. Výber KPI treba prispôsobiť podmienkam firmy a nedržať sa rigidne princípu 4 oblasti x 4 KPI, niektorým firmám môže stačiť celkovo 8 – 10 KPI.

Pri definovaní KPI je dôležité pochopiť a zmapovať, ako sú navzájom prepojené. Napríklad zníženie produkčných nákladov na konkurencieschopnú úroveň môže vyžadovať premiestniť výrobu do krajín juchovýchodnej Európy alebo Ázie, čo však ovplyvní schopnosť firmy rýchlo reagovať na požiadavky trhu a prinášať produktové inovácie.

Spoločnosť v príklade vyššie vyhodnocuje jednotlivé KPI v balanced scorecard na mesačnej báze. Každý KPI má jasne kvantifikovaný cieľ, ktorý je možné na mesačnej báze merať. Zo štruktúry KPI je evidentné, že absolútnou prioritou pre túto firmu sú oblasti spojené so spokojnosťou zákazníka. Report funguje veľmi podobne ako dashboardy, ktoré sú popísané v článku Manažérske dashboardy. Pre každý KPI je stanovená cieľová úroveň (oranžová bodka) a rozpätie, v ktorom sa hýbe skutočná výkonnosť (prekročenie cieľa, akceptovateľná úroveň, nedostatočná výkonnosť).

Červená bodka pri ukazovateli počtu zákazníckych sťažnosti (customer complaints) napríklad naznačuje, že niečo nie je v poriadku, hoci meraná spokojnosť zákazníkov je v akceptovateľných  hraniciach. Z reportu tiež ihneď vidno, že problémy sú aj s príliš vysokým počtom nezrealizovaných dodávok (Backorder – skutočná hodnota nezrealizovaných dodávok predstavovala v danom mesiaci 23 tis. USD, čím prekročila akceptovateľnú úroveň), ako aj so zaostávajúcim predajom nových produktov, a príliš dlhým obsadzovaním pracovných pozícií.

Manažment má tak na jednej A4 prehľad o všetkých podstatných ukazovateľoch, ktoré sú nevyhnutné pre dosiahnutie dlhodobých cieľov. Pre jednotlivé oblasti a KPI je následne potrebné definovať zodpovednosti, integrovať ich do systému odmeňovania a prípadne doplniť ďalšími KPI na nižších oblastiach riadenia (napr. obrátku zásob rozdeliť na zásoby nakupovaných surovín, ktoré má na starosti oddelenie nákupu, a zásoby rozpracovanej výroby a hotových výrobkov, ktoré má na starosti oddelenie plánovania).

CFO Edge je vedúci poskytovateľ služieb v oblasti outsourcingu finančného riadenia v Kalifornii, USA.


Tento článok sa páči

1

 luďom, hlasujte:


Počet komentárov: