Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Manažment ako prekážka efektívneho plánovania

V niektorých prípadoch je nesprávny prístup manažmentu väčšou prekážkou plánovania ako nedostatok informácií alebo nestabilné trhové prostredie.

14.02.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Zhrnutie

Plánovanie je samo o sebe náročný proces, pretože závisí od faktorov, ktoré firma nemá pod kontrolou. Často však pridanú hodnotu plánovania znižuje prístup manažérov, ktorí sa nechcú stotožniť s realitou, alebo si vytvoria vlastnú predstavu o plánovanom čísle bez ohľadu na realitu. Kvalitu plánovania tiež znižuje posadnutosť detailom a presnosťou, a prílišné sústredenie sa na koniec finančného roka, ktoré odpútava pozornosť od vývoja v nasledujúcom období.

Ako povedal Nils Bohr, „niečo predpovedať je veľmi ťažká vec, hlavne ak sa jedná o budúcnosť“.

Plánovanie je bez pochybností jednou z tých ťažších oblastí finančného riadenia. Napríklad podľa štúdie Hacket Group je priemerná odchýlka plánovaného zisku od skutočnosti 13%, a iba 18% finančných manažérov je spokojných s procesom plánovania vo svojej firme.

Kvalita plánovania je úzko spojená s finančnou výkonnosťou firmy. Preukázala to štúdia KPMG, podľa ktorej verejne obchodované firmy, ktorých priemerná odchýlka pri plánovanom zisku bola nižšia ako 5%, dosiahli v priemere o 12% vyššie zhodnotenie svojich akcií.

Význam plánovania ilustruje príklad globálnej technologickej firmy Cisco, ktorá napriek tomu, že jej finančné a plánovacie procesy boli na vysokej úrovni, v roku 2001 neodhadla vývoj  predaja a predzásobila sa, aby dokázala uspokojiť plánovaný dopyt. Prasknutie internetovej bubliny však spôsobilo pokles dopytu po telekomunikačných a  technologických zariadeniach a Cisco bolo nútené odpísať zásoby v hodnote 2,25 mld. USD.  

Autori Steve Morlidge a Steve Player uvádzajú vo svojej príručke o efektívnom plánovaní niekoľko „symptómov“, ktoré sú prejavom nesprávneho postoja manažmentu k plánovaniu.

Neochota manažmentu akceptovať realitu

Jednou z prekážok efektívneho plánovania je problém manažmentu akceptovať neočakávaný alebo nepriaznivý vývoj, ktorý vychádza z pripraveného plánu. Napríklad jednotlivé oddelenia pripravia svoje čiastkové plány, a potom sú kritizované za príliš veľký optimizmus alebo pesimizmus. Dôsledkom takéhoto prístupu je zvýšená opatrnosť zamestnancov, ktorí radšej pripravia čísla, ktoré ich nadriadených nepodráždia. Pripravený plán potom neodráža realitu na trhu.

Firma, ktorá napríklad konzistentne pripravuje príliš optimistický plán musí znášať negatívne dôsledky v podobe hromadenia nepredaných zásob a predimenzovaných výrobných kapacít a ľudských zdrojov.

Ďalším problémom je, ak má manažment alebo nadriadení vopred stanovenú jasnú predstavu o tom, ako by malo plánované číslo vyzerať - bez ohľadu na realitu a trhové podmienky. Často je tento problém prepojený s predchádzajúcim, keď nadriadení nechcú zle vyzerajúcim plánom vystrašiť  manažment, a nútia svoj tím do plánu zahrnúť čísla, ktoré považujú za politicky priechodné.

Aké sú možné riešenia tohto problému?

• Pri príprave ročného rozpočtu skombinujte metódy plánovania „bottom-up“ a „top-down“. Znamená to, že manažment najprv interne komunikuje svoje rámcové predstavy o strategických cieľoch a požiada zamestnancov, aby pri tvorbe svojich čiastkových plánov tieto ciele v čo najvyššej miere zohľadnili. Potom, ako sa pripraví prvá verzia plánu, manažment zhodnotí výsledok a v tých oblastiach, kde sa čiastkové plány nezhodujú s predstavami manažmentu, musí v spolupráci s podriadenými prediskutovať opatrenia, ktoré umožnia dosiahnuť strategické ciele. Kombinácia oboch prístupov zabezpečí, že plán bude odrážať strategické priority manažmentu a zároveň budú plánované čísla akceptované zamestnancami.
  
• Odlišujte operatívne plánovanie od osobných cieľov manažérov. Úlohou operatívneho plánu je ukázať pravdepodobný vývoj v najbližších mesiacoch, na základe ktorého musí manažment prijať korektívne opatrenia. Ak operatívny plán ukazuje, že stanovené ciele nebudú dosiahnuté, vzniká „medzera“, ktorú musí manažment pokryť novými opatreniami. Ak sa výsledky operatívneho plánu nezamieňajú s osobnými cieľmi manažérov, pristupujú manažéri k plánovaniu konštruktívnejšie.
  

Posadnutosť detailom a presnosťou

Kvalitu plánovacieho procesu naštrbuje aj prílišná posadnutosť detailom a nekonečnými analýzami, čo v extrémnom prípade vedie k tomu, že úroveň detailu obsiahnutá v operatívnom pláne je rovnaká, ako v ročnom  pláne (rozpočte), a manažment doslova pre stromy nevidí les.

Princípom kvalitného operatívneho plánu je odhadnúť čo najsprávnejšie tie najväčšie položky. V priebehu roka nie je čas prehodnocovať každú nákladovú položku, je potrebné čo najlepšie naplánovať kľúčové faktory výkonnosti, od ktorých závisí drvivá väčšina nákladov a výnosov.

Rovnako škodlivá je prílišná posadnutosť presnosťou plánovania a následné prehnané kritizovanie zamestnancov, ak sa trochu odchýlia od plánu: akýkoľvek plán je len plán a vždy bude iný ako realita, a je dôležité akceptovať určitú odchýlku ako normálnu vec.

Problémový koniec roka 

Ak sa firma pri operatívnom plánovaní príliš sústreďuje na koncoročné výsledky, firma stráca prehľad o tom, čo sa môže udiať v nasledujúcom finančnom období. Pri príprave výhľadu v októbri alebo novembri sa všetci sústredia na to, aby čo najlepšie predpovedali ako dopadne finančný rok, a potom zostanú zaskočení vývojom po Novom roku. Takéto správanie často spôsobuje snaha dosiahnuť celoročné hospodárske ciele, spojené s ročnými odmenami.

Riešením tohto problému je zvedenie systému „rolling forecasts“, pri ktorom firma plánuje kontinuálne každý mesiac na ďalšie 3, 4 alebo viac mesiacov bez ohľadu na to, kedy končí finančný rok.