HR & Finančné oddelenie | HR

Koučing je nielen móda, ale aj nevyhnutnosť

Význam koučingu v rozvoji zamestnancov a čomu sa pri jeho využívaní radšej vyhnúť

Súčasná výkonovo orientovaná firemná kultúra so sebou prináša extrémny tlak na zamestnancov, ktorí sú preťažení a na manažérskych úrovniach často podliehajú syndrómu vyhorenia. Takíto ľudia nedokážu dlhodobo podávať kvalitné výkony. Ukazuje sa, že sú to práve manažéri, ktorí dostatočne nevyužívajú potenciál svojich podriadených. Nevedia efektívne koučovať.

Rozsiahly prieskum spoločnosti Deloitte Trendy v riadení ľudského kapitálu 2013, v ktorom sa v rámci 59 krajín zisťovali názory 1 300 riaditeľov ľudských zdrojov a biznis lídrov, poukazuje na to, že firmy trpia nedostatkom kompetentných manažérov. Až 55 % lídrov uvádza, že medzi tromi najväčšími bariérami, ktoré bránia v rozvoji firmy, sú práve slabé vodcovské schopnosti riadiacich pracovníkov.

Zistenie, že skupinové tréningy nemajú vysoký účinok (cca 5%) vedú už aj malé a stredné firmy čoraz častejšie k využívaniu koučovania. A tak sa na trhu rapídne zvyšuje dopyt po skúsených koučoch a dobrých výcvikových školeniach pre manažérov.

Navzdory tomu, že o koučingu sme mohli počuť už pred 80 rokmi, keď ho John Whitmore známy ako jeden z priekopníkov tohto prístupu adoptoval do oblasti športu, koučing je stále relatívne nová manažérska disciplína. A spája sa s ním ešte jeden prívlastok - je moderný a začína sa využívať masovo - a to už tak jednoznačne pozitívne nemusí byť. Treba vedieť namixovať ten správny kokteil, ktorý zabezpečí, že koučing prinesie požadované výsledky.

Koučingový proces býva zdĺhavý. Manažérom, ktorí sú zvyknutí na vysokú pracovnú dynamiku a chcú rýchlo vidieť výsledky, nie vždy tento prístup vyhovuje. Taktiež veľa závisí od toho, do akej miery si manažér s koučom „sadnú“ a či si dokážu vytvoriť dôverný a otvorený vzťah. Vysoký záujem o koučing vedie k smutnej realite, že za kouča sa vyhlasuje už takmer každý, aj keď nemá za sebou primeraný výcvik. Takýto amatérsky kouč dokáže veľa pokaziť a ľudia, ktorí naozaj potrebujú vyriešiť svoje problémy, zostanú sklamaní. Tieto problémy vedú k oprávnenej otázke: “Kedy a ako využívať koučing tak, aby mal zmysel a aby sa nejednalo o zbytočne vyhodené peniaze a premárnený čas?“

Príklady z praxe sú rôzne. Dobré úmysly CEO jednej úspešnej výrobnej spoločnosti zlyhali na základnej chybe: koučovanie dostali manažéri príkazom. Povinné koučovanie však nedokázalo vytvoriť motiváciu a potrebnú atmosféru dôvernosti, a výsledky zaostali za očakávaniami. CEO dal na radu skúseného kouča, zmenil prístup a nechal manažérov, aby si sami zadefinovali oblasti a spôsob, ktorým sa chcú rozvíjať, pričom koučing zostal jednou z viacerých možností osobného rozvoja.

Skúsenosti inej spoločnosti z telekomunikačného odvetvia zase ukazujú, že na koučing nie je vždy vhodné využívať interných koučov, hoci sú dobre vyškolení. Témy, s ktorými prichádza zamestnanec za koučom - ktorý je vlastne jeho kolegom - sú často mixom osobných a pracovných problémov, a zamestnanci sa s nimi ťažko zdôveria osobe, ktorú zajtra stretnú na schodoch a ktorá bude o nich vedieť aj to, na čo by sami najradšej zabudli. 

Podobné skúsenosti mala aj jedna malá personálno-poradenská firma, ktorá zobrala koučing útokom a v priebehu pol roka sa všetci zamestnanci koučovali medzi sebou navzájom. V malej firme, ktorá má plochú organizačnú štruktúru, sa ale podriadený (koučovaný) bude ťažko sťažovať na svojho šéfa, ktorý je zároveň jeho koučom, pretože vie, že si nezachová odstup, objektivitu a dôvernosť. 

Podstata úspechu koučingu spočíva v otvorenom a dôvernom vzťahu medzi koučom a koučovaným. Táto podmienka však nebola v oboch vyššie spomínaných prípadoch zabezpečená a koučing nepriniesol požadované výsledky. Firmy sa preto nakoniec rozhodli dať zamestnancom možnosť vybrať si z interných a externých koučov podľa vlastných preferencií.

Ďalším problém býva dlhší čas, ktorý si koučing vyžaduje, pričom koučovaný chce dosiahnuť výsledky čo najrýchlejšie. Aj tento problém sa však dá riešiť. Skúsení kouči dokážu proces koučovania prispôsobiť a zaviesť doň direktívnejší prístup, ktorý je v takýchto prípadoch na mieste. Niektorí, najmä analyticky založení manažéri, si ho dokonca priamo vyžadujú.  V takýchto prípadoch kouč vstupuje do procesu aj ako mentor a koučovaný odchádza zo stretnutia s vlastným akčným plánom na papieri a s dátumom ďalšieho stretnutia, do ktorého majú byť úlohy splnené.

Príkladom, ako koučing stratí na efektivite ak sa to s ním preženie, je jedna zahraničná banka, v ktorej sa koučovanie zaviedlo pred tromi rokmi. Interní kouči mali príliš altruistický prístup, stretnutia sa stali veľmi populárne a diali sa iba počas pracovnej doby. Časom to doviedlo oddelenie ľudských zdrojov k zisteniu, že už nemajú ďaleko od psychologickej poradne a ľudia za nimi chodia aj s čisto osobnými problémami. Firma nakoniec zmenila prístup a koučovanie sa zameralo iba na konkrétne problémy súvisiace s prácou a na dosiahnutie potrebných výsledkov.

Koučing je dobrá vec. Pomáha, ak ho chcete využiť ako nástroj pre osobný rozvoj zamestnancov, zabezpečenie  dlhodobej rovnováhy medzi prácou a osobným životom, či dlhodobé zvýšenie výkonnosti. Nesmie sa však zmeniť na nástroj, ktorým firma získava informácie o tom, čo si o riaditeľoch myslia ich podriadení. Koučing poslúži aj ako dobrý retenčný nástroj, pretože ľudia vidia, že firma má záujem o ich dlhodobú spokojnosť. Prostredníctvom koučingu sa vo firme môže rozšíriť ešte jedna významná vec, a tou je kultúra spätnej väzby.

V prípade otázok môžete kontaktovať autora článku na e-mailovej adrese abaxova@deloitteCE.com.

Na spoločnosť Deloitte sa vzťahuje obmedzenie zodpovednosti Prevádzkovateľa portálu CFO.sk a jeho odborných prispievateľov a partnerov.

Tento článok sa páči

0

 luďom, hlasujte:


Počet komentárov: