Controlling & Finančná analýza | Reporting

Best practice v kontrolingu a manažérskom účtovníctve

Podľa prieskumu anglických univerzít a CIMA viac ako polovica výrobcov potravín a nápojov vo Veľkej Británii používa metódy kontrolingu, ktoré siahajú do roku 1965. Štúdia odhaľuje, čím sa vyznačujú metódy manažérskeho účtovníctva vo firmách s progresívnym finančným riadením.

05.03.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Kontroling a manažérske účtovníctvo patria medzi kľúčové funkcie finančného riadenia, ktoré pomáhajú manažmentu riadiť firmu a prijímať optimálne rozhodnutia.

Podľa viacerých prieskumov ale manažérske výkazy často neplnia svoju úlohu. Medzi najčastejšie nedostatky, ktoré im manažment vytýka, patria „príliš veľa analýz, historických dát a detailu, v ktorom je ťažké sa vyznať, málo informácií o trendoch a budúcom smerovaní vývoja, málo informácií potrebných k rozhodovaniu, či nedostatočné zohľadnenie externých trhových informácií“.

Skúste si položiť nasledovné otázky:

• Používate pri analýze odchýlok skutočnosti od plánu samostatne objemové a cenové odchýlky, resp. upravujete pri vyhodnocovaní odchýlok plán podľa skutočne dosiahnutého objemu predaja / výroby?
  
• Používate break-even analýzu?
  
• Vyhodnocujete kapitálové investície na základe diskontovaných peňažných tokov?
  
• Vyhodnocujete ziskovosť jednotlivých produktov a zákazníkov vrátane rozdelenia nákladov na variabilné a režijné?
  

Ak ste na tieto otázky odpovedali „áno“, tak úroveň vášho kontrolingu a manažérskeho účtovníctva je minimálne na priemernej úrovni. Ak odpoviete „áno“ aj na nasledovné otázky, potom je vaše finančné riadenie pravdepodobne na vyššej úrovni:

• Používate v manažérskych výkazoch okrem finančných aj kvalitatívne ukazovatele, ako napr. úroveň dodávateľského servisu a počet zákazníckych sťažností, alebo miera fluktuácie zamestnancov?
  
• Sledujete náklady na kvalitu (nepodarky a prepracovanie, dodávateľský servis, kategorizácia dodávateľov apod.)?
  
• Obsahujú vaše manažérske výkazy informácie o trhovej a konkurenčnej situácii vo vašom odvetví a očakávaný vývoj makroekonomických ukazovateľov?
  
• Používate pri plánovaní analýzu citlivosti?
  
• Máte implementované pokročilé metódy riadenia režijných nákladov, ako napr. ABC costing?
  
• Používate pri vyhodnocovaní nových výrobkov metódy ako target costing či analýzu životného cyklu výrobku?
  

Manažérske účtovníctvo sa v najlepšie riadených firmách už dávno vzdialilo od pasívneho reportovania nákladov, marží a odchýlok a stalo sa efektívnym nástrojom, ktorý manažmentu na dennej báze pomáha riadiť firemné zdroje, prijímať optimálne rozhodnutia a vytvárať hodnotu pre zákazníka a akcionára.

Čo to ale v praxi znamená a čím sa odlišujú metódy manažérskeho účtovníctva tých najlepších firiem od ostatných?

Anglická University of Essex a University of West of England v spolupráci s Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) publikovali výsledky prieskumu, v ktorom analyzovali metódy kontrolingu a manažérskeho účtovníctva v spoločnostiach pôsobiacich v odvetví výroby potravín a nápojov vo Veľkej Británii. Prieskum odhaľuje, aké metódy používajú firmy s moderným finančným riadením.

Tieto spoločnosti používajú manažérske účtovníctvo ako integrálnu súčasť dennodenného riadenia a reporty sú dostupné všetkým úrovniam manažmentu. Manažérske výkazy neplnia iba úlohu pasívnej analýzy historických informácií, ale umožňujú vedeniu riadiť a alokovať ľudské, finančné a výrobné zdroje tak, aby vytvárali maximálnu pridanú hodnotu pre zákazníkov a pomáhali zvyšovať hodnotu firmy.

Manažérske účtovníctvo a reporting sa v týchto firmách vyznačuje niekoľkými atribútmi, ktoré ho odlišujú od firiem s nižšou úrovňou finančného riadenia.

Orientácia na externé prostredie a informácie

Manažérske výkazy väčšiny firiem obsahujú množstvo dát a analýz o internej finančnej a prevádzkovej výkonnosti spoločnosti.

Firmy s vysokou úrovňou finančného riadenia však dávajú vo svojom manažérskom účtovníctve a reportingu oveľa väčší priestor analýze externých trhových informácií. Ich manažérske reporty nezahŕňajú iba interné dáta o nákladoch, ziskovosti, produktivite apod. ale kľúčovú úlohu zohrávajú informácie ako:

• Benchmarking so spoločnosťami v odvetví. Benchmarking je výborný nástroj, ktorý porovnáva výkonnosť firmy s tými najlepšími v odvetví a pomáha odhaľovať rezervy. Pritom sa nemusí jednať nevyhnutne o benchmarking finančných ukazovateľov. Firmy sa môžu porovnávať so svojou konkurenciou v oblastiach ako frekvencia a úspešnosť produktových inovácií, marketingové aktivity, produktové špecifikácie a dodávateľský servis, diverzifikácia odbytových trhov či využívanie výrobných technológií.
  
• Informácie o trhu a odvetví. Sofistikované manažérske reporty obsahujú informácie o trendoch a dianí v odvetví, ako je tempo rastu trhu, vývoj trhových cien, trhové podiely konkurencie, ceny kľúčových komodít a výrobných vstupov, očakávané makroekonomické ukazovatele a vývoj menových kurzov.
  
• SWOT analýza a analýza konkurenčnej pozície spoločnosti. Ak manažment pravidelne vyhodnocuje silné a slabé stránky firmy a identifikuje trhové hrozby a príležitosti, dokáže rýchlejšie predvídať a reagovať na zmeny v trhovom prostredí.
  

Finančné oddelenie v moderne riadených firmách plní kľúčovú úlohu v zbere a analýze takýchto externých trhových dát a posúva ich manažmentu v zrozumiteľnej podobe. Ak manažment disponuje relevantnými informáciami nielen o internej výkonnosti firmy, ale aj externom prostredí, môže ľahšie prijímať správne rozhodnutia a prispôsobovať stratégiu firmy vývoju na trhu.

Rovnováha medzi finančnými a nefinančnými ukazovateľmi

Tradičnou náplňou manažérskych výkazov sú finančné dáta - výsledovka, súvaha, cashflow, vybrané pomerové ukazovatele a ukazovatele produktivity, a analýza ziskovosti hlavných výrobkov a zákazníkov.

Moderne riadené firmy však integrovali do svojho manažérskeho reportingu dôležité nefinančné ukazovatele, ktoré dopĺňajú finančnú analýzu a poskytujú manažmentu komplexný obraz o výkonnosti spoločnosti vo všetkých oblastiach riadenia.

Analýza kvalitatívnych ukazovateľov pomáha vysvetľovať zmeny a trendy skryté v číslach a finančných analýzach. Môže sa jednať o ukazovatele ako je úroveň dodávateľského servisu, počet zákazníckych sťažností a vratiek tovaru, fluktuácia zamestnancov, počet a úspešnosť produktových inovácií, či náklady na kvalitu vo výrobe.

Mnohé firmy do svojho riadenia formálne integrovali metódu „Balanced Scorecard“, ktorá prináša manažmentu tak finančné ako aj kvalitatívne informácie pokrývajúce vybrané interné a externé oblasti. Manažment najprv identifikuje oblasti riadenia, v ktorých chce dosiahnuť zlepšenie a ktoré chce pravidelne sledovať, a následne sa takýto integrovaný report stane hlavným obsahom  manažérskych výkazov. Balanced Scorecard zvyčajne zahŕňa ukazovatele z nasledovných oblastí:

• Zákazníci
  
• Interné procesy – výroba, nákup, logistika apod.
  
• Inovácie a zvyšovanie trhového podielu
  
• Finančné ukazovatele, ktoré sú rozhodujúce pre zvyšovanie hodnoty spoločnosti.
  

Používanie moderných metód kontrolingu a manažérskeho účtovníctva

Firmy s vysokou úrovňou finančného riadenia využívajú moderné metódy, ktoré zvyšujú kvalitu finančnej kontroly a plánovania a dávajú manažmentu lepšie informácie pre prijímanie rozhodnutí.  Príklady takýchto metód sú uvedené nižšie.

Target costing

Target costing je metóda, pri ktorej firma najprv stanoví konkurencieschopnú trhovú cenu nového produktu, ktorá jej umožní získať potrebný trhový podiel, potom od nej odčíta požadovaný zisk, a tak určí cieľovú úroveň nákladov, do ktorej sa musí zmestiť.

Túto metódu začal napr. v 90-tych rokoch používať Merceds-Benz pri vozidlách triedy C. Trhový prieskum firme naznačil, akú predajnú cenu trh akceptuje, a potom firma hľadala možnosti, ako sa s nákladmi do tohto limitu zmestiť. Znamenalo to hľadať najefektívnejšiu kombináciu materiálov a pracovných postupov, zvyšovanie produktivity alebo uprednostňovanie štandardizovaných komponentov. Manažment Mercedes-Benz uviedol, že ak by nový model vyvíjali starou metódou (najprv vypočítať náklady a podľa nich stanoviť cenu), tak cena nového modelu triedy C by skončila o 15% - 20% vyššie, ako bola cena dovtedajšieho 10 rokov starého modelu 190.

Pokročilé metódy riadenia režijných nákladov, ako Activity based costing a Activity based budgeting

Podľa vyššie citovanej štúdie drvivá väčšina anglických výrobcov sleduje vo svojom manažérskom účtovníctve variabilné a fixné náklady oddelene, pričom za dôležitejšie považuje sledovanie variabilných nákladov a krycích príspevkov.  Napríklad pri výrobe potravinárskych výrobkov to znamená sledovať pre každý výrobok a zákazníka náklady na priamy materiál, priame mzdy a energie, náklady na distribúciu a logistiku a marketingové náklady, čím sa firma dostáva ku kryciemu príspevku.

Oveľa menšia časť firiem zahrnutých do prieskumu však dôkladne sleduje a alokuje svoje fixné (režijné) náklady na jednotlivé výrobky a zákazníkov. Ak to robia, často fixné náklady alokujú pomocou jednoduchých alokačných vzorcov na úrovni celého výrobného závodu. Sofistikovanejšie firmy alokujú fixné náklady na úrovni jednotlivých oddelení a procesov vo výrobe.

Firmy si môžu dovoliť klásť menší dôraz na režijné náklady iba vtedy, ak tieto predstavujú iba malú časť ich celkových nákladov. V dnešnom prostredí však väčšina firiem vyrába širšie portfólio rôznorodých produktov, ktoré si vyžadujú komplexné obslužné činnosti a procesy, ako je skladovanie, opravy a údržba, odbytová logistika apod. Výsledkom sú režijné náklady, ktoré nezriedka presiahnu 10% - 15% celkových nákladov.  

V takom prípade by firmy mali svoje režijné náklady sledovať oveľa dôslednejšie. Efektívna kontrola a riadenie režijných nákladov napríklad pomocou metódy Activity Based Cositng (ABC) pomôže odhaliť skryté rezervy a získať konkurenčnú výhodu pred menej sofistikovanými konkurentami. 

Sledovanie a riadenie nákladov na kvalitu

Moderne riadené firmy sa snažia merať náklady súvisiace s kvalitou, či už sa jedná o náklady v nákupe, výrobe alebo logistike a distribúcii. Znamená to napríklad sledovať a kontrolovať náklady na nepodarky a ich prepracovanie, vyhodnocovať kvalitu používaných surovín a dodávateľov, vyhodnocovať vratky od zákazníkov alebo sledovať úroveň dodávateľského servisu.

Zero-based budgeting

Pri tvorbe plánov a rozpočtov metódou zero-based budgeting sa od manažérov vyžaduje, aby upustili od tradičného postupu vytvárania nákladových rozpočtov a začali „s čistým papierom“.

Drvivá väčšina firiem pripravuje svoje rozpočty tak, že zoberú minuloročné náklady ako základ a upravia ich povedzme o očakávanú infláciu alebo o iné zmeny, o ktorých vedia, že v plánovacom období nastanú.

Naproti tomu pri metóde zero-based budgeting sa od manažérov požaduje, aby začali od nuly a opodstatnili každú jednu plánovanú aktivitu a položku nákladov. Kladením otázok typu „prečo tieto náklady potrebujeme? Je možné ich znížiť alebo úplne eliminovať či nahradiť?“ firma pravidelne prehodnocuje opodstatnenosť všetkých svojich nákladových položiek a dokáže ľahšie identifikovať oblasti, v ktorých je možné dosiahnuť úspory.

Menej je viac

Podľa nedávneho prieskumu “2013 AFP Risk Survey”, ktorý uskutočnila Association for Financial Professionals, 44% firiem zahrnutých v prieskume používa v reportoch pre top manažment 6 až 10 kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI), a 24% firiem iba 1 až 5 KPI.

Ak obsahujú manažérske reporty príliš veľa dát a ukazovateľov, odpútavajú pozornosť manažmentu od najdôležitejších informácií a pôsobia kontraproduktívne. Preto je dôležité obmedziť obsah iba na tie najdôležitejšie ukazovatele, ktoré sú relevantné pre danú úroveň manažmentu.