Controlling & Finančná analýza | Pracovný kapitál

Ako znížiť zásoby diferencovaním úrovne dodávateľského servisu

Kategorizáciou zákazníkov podľa ich ziskovosti a následným prispôsobením úrovne dodávateľského servisu je možné optimalizovať výšku zásob.

11.02.2013 | Zdroj: REL

CFO.sk 

V snahe udržať zákazníka sa firmy snažia poskytnúť všetkým odberateľom vysoký dodávateľský servis v podobe vysokej dostupnosti a rýchleho dodania produktov. Vysoký dodávateľský servis však vyžaduje udržiavať vyššiu úroveň pohotovostných zásob, čím sa zvyšuje objem finančných zdrojov viazaných v zásobách.

Nediferencovaná úroveň dodávateľského servisu navyše vedie k tomu, že firma poskytuje vysoký servis aj zákazníkom, ktorí v skutočnosti prinášajú nízky zisk alebo dokonca stratu.

Riešením tohto problému je segmentácia zákazníkov do kategórií dôležitosti a následné zadefinovanie rozdielnych cieľových úrovní dodávateľského servisu pre každú kategóriu. Určená cieľová úroveň dodávateľského servisu sa následne pretaví do procesu plánovania výroby a riadenia zásob: pre najdôležitejších odberateľov, pre ktorých si firma stanovila úroveň servisu blízku 100%, je potrebné držať vyššiu úroveň zásob výrobkov a súvisiacich materiálov a komponentov, a pre nízko ziskových či stratových zákazníkov postačí nižší servis a tým pádom nižšia pohotovostná zásoba. 

Diferenciácia dodávateľského servisu je bližšie popísaná napríklad v príručke Defining customer service levels: how to keep customers and shareholders satisfied na stránke spoločnosti REL.

Segmentácia zákazníkov a diferenciácia dodávateľského servisu

Zákazníkov je možné segmentovať podľa rôznych kritérií. Napríklad REL navrhuje segmentáciu podľa veľkosti obratu (kategórie A, B, a C) a zisku, ktorý zákazníci firme prinášajú (kategórie 1, 2, 3 a 4, pričom 4 sú stratoví zákazníci). Segmentácia podľa obratu je dôležitá, pretože u zákazníkov, ktorí robia veľký obrat no malý zisk by firma mala uvažovať nad možnosťami, ako aktívne zvýšiť ich ziskovosť, a pretože veľkoobjemový zákazník, hoci s nízkou maržou, často firme prináša vďaka objemom predaja veľký absolútny krycí príspevok.

V segmentácii môže byť vhodné použiť aj tretí parameter - platobnú disciplínu: prečo by sa mala firma snažiť poskytovať kvalitný servis zákazníkom, ktorý jej platia neskoro?

Výsledkom segmentácie je matica s rôznymi úrovňami dodávateľského servisu, v ktorej sú top zákazníci zahrnutí do kategórie vyznačenej zelenou farbou:

                                                           Zdroj: REL                                                 

Prenesenie segmentácie do riadenia zásob

Táto matica znamená, že u zákazníkov v zelenej kategórii budú do ich cieľovej doby obratu zásob integrované vyššie úrovne dodávateľského servisu (t.j. zvýšenie cieľovej doby obratu), a u menej atraktívnych odberateľov to bude opačne (t.j. zníženie cieľovej doby obratu). Integrácia tohto princípu do cieľovej doby obratu zásob tak prenáša princíp segmentácie do procesu riadenia zásob hotových výrobkov. 

Následne sa prostredníctvom plánu výroby a nákupu, ktoré by mali byť previazané s plánom odbytu, prenesie diferencovaná úroveň zásob aj do riadenia zásob materiálov a polotovarov, z ktorých sa tieto výrobky vyrábajú, čím sa efekt optimalizácie zásob znásobí. 

Výhodou tohto prístupu je, že je ľahko akceptovateľný aj pre oddelenie predaja, ktoré môže ťažko niečo namietať proti tomu, ak chceme obmedziť servis pre zákazníkov, ktorí prinášajú nízky zisk.

Prístup diferenciácie dodávateľského servisu pomáha optimalizovať:

• Cashflow v podobe nižších zásob
• Ziskovosť – podporuje servis a predaj top zákazníkom a utlmuje aktivity pre stratových zákazníkov
• Zabezpečuje spokojnosť najdôležitejších zákazníkov

Spoločnosť REL poskytuje konzultačné služby v oblasti pracovného kapitálu. Jej najbližšia pobočka je v Budapešti. REL je súčasťou Hacket Group.