Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Ako zjednodušiť prípravu finančných výhľadov

Schopnosť rýchlo pripraviť dostatočne presný výhľad do veľkej miery závisí od úrovne detailu plánovania. Najlepšie je sústrediť sa na obmedzený počet parametrov, ktoré majú najväčší vplyv na zisk / cashflow.

Pri príprave finančných výhľadov (forecasting) je dôležité obmedziť čas a náklady potrebné na ich prípravu tak, aby ich bolo pri zachovaní dostatočnej presnosti možné pripraviť v krátkom čase – max. v rozmedzí niekoľkých dní. Na rozdiel od ročného rozpočtu, ktorého príprava zaberie zvyčajne niekoľko týždňov až mesiacov. Zvlášť to platí vtedy, ak firma pripravuje kontinuálne výhľady (rolling forecast) každý mesiac alebo každý štvrťrok.

Vo finančnom výhľade je potrebné abstrahovať od zbytočných detailov a sústrediť sa na tie parametre, ktoré majú najväčší vplyv na ziskovosť a cashflow.  Podľa skúseností medzinárodnej konzultačnej firmy Hacket Group čím viac času firmy strávia prípravou výhľadu a čím detailnejšie ho pripravujú, tým je výhľad menej presný. Hacket odporúča investovať väčšinu času do plánovania max. 7 – 10 najdôležitejších premenných. Aj tu platí Paretovo pravidlo 80/20 t.j. 80% zisku ovplyvňuje iba niekoľko málo položiek výnosov a nákladov.  

Vhodným spôsobom je rozdeliť jednotlivé položky v podobe matice podľa ich významnosti (materiálnosti, t.j. akú veľkú časť celkových nákladov / výnosov predstavujú) a volatility (aký je rozsah a riziko možnej zmeny v plánovacom horizonte). Napríklad firma vyrábajúca potravinárske výrobky pre maloobchodné siete môže jednotlivé položky výkazu ziskov a strát zanalyzovať nasledovne:

Najväčší vplyv na zisk má v tomto prípade výška tržieb, úroveň krycieho príspevku, a výška fixných nákladov. Najťažšie predikovateľný je práve objem a štruktúra predaja a nákupné ceny výrobných vstupov (komodít). Podobne náročné môže byť predvídanie vývoja menových kurzov, ktoré môžu mať pri vysoko volatilných menových pároch (napr. EUR/HUF) významný vplyv na hospodársky výsledok. Niektoré fixné náklady ako údržba, odpisy, režijné mzdy predstavujú zase relatívne veľkú položku, počas roka sa však príliš nemenia a je pomerne jednoduché ich naplánovať.

Firma sa preto pri príprave výhľadu výkazu zisku a strát musí v prvom rade sústrediť na identifikáciu faktorov (drivers), ktoré ovplyvňujú objem predaja, netto tržieb a nákladov zahrnutých do krycieho príspevku.  Je dôležité, aby sa na plánovaní týchto hlavných položiek aktívne zúčastňovali jednotlivé oddelenia vo firme. Opakovaním plánovacieho procesu sa z plánovania vytvorí efektívny rutinný proces, ktorý je možné neustále vylepšovať.

Menej významné alebo volatilné položky môže naplánovať aj samotné finančné oddelenie nasledovne:

  • Extrapoláciou na základe priemeru posledných období a predchádzajúceho roka
  • Automatizovaným výpočtom (odpisy, úrokové náklady a pod.)
  • Overením takto vypočítaných hodnôt ich zaslaním manažérom jednotlivých nákladových stredísk / oddelení (pri väčších položkách)

CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) má pre prípravu finančných výhľadov nasledovné odporúčania:

  • Nikdy nepripravujte výhľady na úrovni analytických účtov (zbytočne príliš veľký detail), ale z analytických účtov vytvorte zoskupením väčšie nákladové položky (napr. spojte príbuzné analytiky do položiek ako „údržba a čistenie vo výrobe“,  „ostatné pomocné materiály vo výrobe“ alebo „ostatné administratívne náklady“)
  • Ak položka výkazu ziskov a strát (alebo nákladová položka vytvorená spôsobom podľa predchádzajúceho bodu) predstavuje viac ako 20% celkových nákladov (alebo tržieb), plánujte ju samostatne. Ak predstavuje 10% - 20%, rozhodnite sa napr. podľa jej volatility. Ostatné položky spojte do väčších.
  • Obmedzte počet položiek, ktoré majú do výhľadu poskytnúť manažéri jednotlivých oddelení / nákladových stredísk na maximálne 12, a dajte manažérom pri definovaní nákladových položiek dostatočnú voľnosť, aby ich mohli čo najlogickejšie prispôsobiť svojim podmienkam.
  • Položky, ktorých plánovanie je možné zautomatizovať, počítajte na finančnom oddelení (odpisy, úrokové náklady, prenájom nehnuteľností, dlhodobé servisné zmluvy a pod.)

Pekným príkladom aplikácie vyššie uvedených princípov je spoločnosť Southwest Airlines, ktorá pri plánovaní rozlišuje nielen materiálnosť (v ich prípade pomenovanú ako „economic relevance“) a volatilitu („variability“) jednotlivých položiek, ale aj to, ako rýchlo sa tieto položky môžu zmeniť a ako rýchlo na tieto zmeny firma dokáže reagovať („speed of response“). Podľa toho napr. výhľad tržieb upravuje na dennej báze, výhľad nákladov na palivo na týždennej báze, a vlastnícke náklady súvisiace s lietadlami (odpisy, leasingy) iba na kvartálnej báze, avšak na obdobie jedného roka, nakoľko objednávky na nové stroje / leasingové zmluvy sú dlhodobou záležitosťou.  

Pri príprave výhľadu je potrebné pamätať na to, že jeho úlohou je manažmentu ukázať, kam smeruje hospodárenie firmy a ako sa odchyľuje od stanovených cieľov (napr. od ročného rozpočtu). Výhľad nemusí poskytovať maximálne presný a detailný obraz, ale musí dať manažmentu do rúk objektívnu informáciu, na základe ktorej sa môže rozhodovať a upravovať svoju operatívnu stratégiu. Pre takéto rozhodovanie je potrebné nájsť kompromis medzi detailom, presnosťou, a náročnosťou prípravy. 


Tento článok sa páči

0

 luďom, hlasujte:


Počet komentárov: