Stratégia & Financovanie | Stratégia

Najpodceňovanejšie aspekty joint-venture projektov

Približne polovica spoločných podnikov končí neúspešne kvôli tomu, že partnerské organizácie podcenia zdanlivo jednoznačné aspekty projektu, pričom chýb sa prekvapivo často dopúšťajú aj firmy s rozsiahlymi skúsenosťami s riadením joint-venture podnikov.

19.01.2014 | Zdroj: McKinsey

CFO.sk 

Na základe rozhovorov konzultačnej spoločnosti McKinsey s riaditeľmi 20 veľkých firiem, ktorí majú skúsenosti s riadením viac ako 250 spoločných podnikov („SP“), 40% - 60% z nich nikdy nedosiahne plánovanú úroveň výkonnosti alebo sa skončia vysloveným neúspechom. Zlyhaniu sa nevyhnú ani veľké podniky a skúsené manažérske tímy, ktoré majú s budovaním a riadením SP rozsiahle skúsenosti.

Podľa McKinsey existuje niekoľko často sa opakujúcich dôvodov, pre ktoré spoločné podniky končia neúspešne. Tieto dôvody nesúvisia ani tak s tým, že by sa partnerské organizácie k sebe nehodili a nedopĺňali sa, alebo s tým, že by po spoločnom produkte na trhu nebol dopyt. Skôr súvisia s menej hmatateľnými faktormi, ktoré majú tendenciu byť podceňované: plánovanie a projektové riadenie. Na podobných „nehmatateľných“ chybách končí neúspešne aj väčšina projektov implementácie ERP systémov.

Manažment a projektové tímy partnerských organizácií sú často pod tlakom majiteľov alebo konkurencie uviesť spoločný podnik do života čo najrýchlejšie. „Opakovane podľahneme tlaku rýchlo podpísať zmluvu o SP a pritom zabúdame myslieť na bežné prevádzkové otázky a problémy,“ poznamenal riaditeľ jednej globálnej farmaceutickej spoločnosti.

Snaha projekt uponáhľať často vedie k tomu, že projektové tímy venujú málo pozornosti dôležitým fázam projektu a neadekvátne veľkú pozornosť oblastiam, ktoré sú pre úspech projektu relatívne menej dôležité. Každý SP projekt prechádza piatimi fázami: 1) analýza a projektový plán, 2) definovanie prevádzkového modelu a štruktúry SP, 3) dohoda o zmluvných podmienkach spolupráce s partnerom, 4) detailné prevádzkové nastavenia a spustenie SP, a 5) dohľad nad SP. Firmy v snahe rýchlo dosiahnuť výsledky zvyčajne podcenia prvé dve fázy, ktoré sú rozhodujúce pre správne nastavenie celého projektu, a následne musia prehodnocovať obchodný model a koncept projektu.

Naopak, príliš veľa energie venujú dohadovaniu zmluvných podmienok s projektovým partnerom alebo analýze finančných parametrov projektu na úkor strategických a prevádzkových otázok a racionálnemu zhodnoteniu vlastných očakávaní a očakávaní partnera.

Ďalším problémom je nedostatočne zabezpečená kontinuita riadenia projektu. Podľa spätnej väzby, ktorú z prieskumu získala firma McKinsey, ani jeden zo zainteresovaných manažérov nie je zodpovedný za viac ako dve fázy SP projektu. Napríklad o spoločnom podniku sa začne rokovať na úrovni riaditeľa firmy, prípravu projektového plánu, štruktúru SP a rokovania o partnerskej zmluve zastrešuje projektový tím, a budúci manažéri spoločného podniku sa zaangažujú až vo fáze, keď je o dôležitých veciach rozhodnuté. Výsledkom ja často neželané odchýlenie od pôvodného strategického konceptu projektu.

Pre úspech je rozhodujúce kontinuálne zaangažovanie jedného seniorného člena vedenia, ktorý s projektom žije od jeho konceptu až do momentu, kedy ho odovzdá manažmentu spoločného podniku.

S kontinuitou riadenia súvisí ďalší často sa opakujúci problém – klesajúce angažovanie top manažmentu. Top manažment sa zvyčajne angažuje pri začiatočnom rozvoji konceptu, výbere partnera do SP, zadefinovaní plánu a cieľov projektu a vytvorení projektového tímu, postupne však z rôznych dôvodov väčšinu rozhodovania deleguje na samotný projektový tím a do projektu zasahuje menej, ako je potrebné.  

Top manažment oboch partnerských organizácií by mal byť prítomný pri všetkých kľúčových rozhodnutiach počas všetkých fáz SP projektu. Napríklad v prípade jedného spoločného podniku v oblasti high-tech sa vopred zadefinovali jasné pravidlá, kedy a v akom rozsahu sa bude vedenie partnerských spoločností  angažovať v riadení, rozhodovaní a kontrole spoločného podniku. Ak to z časového hľadiska nie je možné, musí top manažment zvažovať dôležité otázky, ako napr. ktorý z partnerov bude mať prevádzkovú kontrolu nad SP, ako sa rozdelia riadiace posty a kompetencie, čo môže byť dôvodom na ukončenie spolupráce a pod. už na začiatku projektu.

Dôvodom neúspechu SP býva často odlišný postoj partnerov k riziku a zmenám na trhu. Riešenie potenciálnych krízových situácií partneri často ponechávajú na právnikov, ktorí sa ich defenzívnym spôsobom snažia ošetriť v zmluve o SP namiesto toho, aby si partneri pre takéto situácie vopred zadefinovali spoločný postup. Keď sa napríklad jeden z partnerov spoločného podniku v oblasti priemyselnej výroby dostal v čase finančnej krízy do finančných problémov, druhý partner zo spoločného podniku nevystúpil, ale namiesto toho odkúpil časť jeho podielu a touto „pôžičkou“ mu pomohol prekonať najťažšie obdobie. Potom, ako sa situácia stabilizovala, mu časť podielu predal späť.

Prieskum McKinsey potvrdil, že medzi kľúčové faktory úspechu spoločných podnikov patrí jednoznačne definovaný komerčný zmysel projektu, starostlivý výber partnera, vyvážená pozícia partnerov v SP, vopred premyslený a dohodnutý spôsob ukončenia SP, a riadne zadefinované rozhodovacie a kontrolné právomoci.

Príspevok je pripravený na základe článku medzinárodnej konzultačnej spoločnosti McKinsey „Avoiding blind spots in your next joint venture“.