Stratégia & Financovanie | Stratégia

Ako sa úspešne zbaviť stratových aktivít

Rásť neznamená iba uvádzať nové výrobky na trh či diverzifikovať do nových oblastí. Firma musí neustále vyhodnocovať, ktoré z jej aktivít je potrebné ukončiť a uvoľniť zdroje do perspektívnejších oblastí. Niekoľko odporúčaní, ako to robiť systematicky a úspešne.

13.06.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Každá firma chce rásť a zvyšovať svoj zisk.

Položte si ale túto otázku: Ako často vyhodnocujete vaše existujúce aktivity – produkty, obchodné divízie, projekty – s cieľom ukončiť tie oblasti, ktoré nepridávajú hodnotu?

Manažment väčšiny firiem venuje oveľa viac času novým iniciatívam, ktoré majú zabezpečiť rast, a zabúda na to, že ukončením neperspektívnych aktivít môže uvoľniť zdroje pre projekty s väčším potenciálom.

Žiadny produkt, technológia alebo konkurenčná výhoda netrvá večne, a je potrebne identifikovať ten správny moment, kedy z neperspektívnych oblastí vycúvať.

Manažment Kodaku nebol ochotný opustiť svoj tradičný biznis zvitkových filmov a fotoaparátov, a hoci paradoxne prišiel s digitálnym fotoaparátom na trh ako prvý, skončil v riadenom bankrote.

Prečo je ťažké ukončiť neperspektívne aktivity

Pre ľudí je oveľa prirodzenejšie začínať nové veci ako opúšťať staré. Hoci sa často sťažujú, že sú zavalení prácou, je pre nich problém vzdať sa svojich projektov.

Jednak je to z egoistických dôvodov – participácia na rôznych aktivitách vyzdvihuje ich dôležitosť a ego. Často krát nechcú priznať, že robia na niečom, čo firme nepridáva hodnotu. V neposlednom rade si manažment zvykne k projektom vybudovať emocionálny vzťah a nechce ich ukončiť, aj keď je evidentné, že sú odsúdené na zánik: „do projektu sme už investovali veľa času a prostriedkov, nemôžeme ho teraz ukončiť“.  

Dôležité je uvedomiť si, že v minulosti vynaložené náklady sú stratené, preinvestované (princíp „sunk cost“). Ak rozhodnutie o ukončení projektu či produktu prispeje k eliminácii vznikajúcich strát a uvoľní zdroje na ziskovejšie projekty, je potrebné ho ukončiť bez ohľadu na to, koľko sa doň investovalo.

CEO jednej veľkej spoločnosti v oblasti spotrebného tovaru si uvedomil, že firma pracuje na príliš veľkom počte projektov a rastie komplexnosť celej organizácie. Po diskusii s top manažmentom sa dohodli, že každý na najbližšie stretnutie prinesie návrhy aktivít, ktoré by sa mohli ukončiť. Keď sa opäť stretli, žiadny manažér nenavrhol ukončenie produktov vo vlastnej organizačnej jednotke, ale odporúčal ukončiť projekty na iných oddeleniach. Potom strávili hodinu vzájomným obhajovaním svojich projektov tvrdiac, že sú pre firmu nevyhnutné.

Odporúčania

Harward Business Review ponúka niekoľko odporúčaní, ako vo firme vytvoriť kultúru systematického prehodnocovania existujúcich aktivít a včasnej realokácie zdrojov.

1.  Definujte, kto bude zodpovedný za realokáciu zdrojov

Pretože riaditelia jednotlivých oddelení či produktových divízií sledujú svoje vlastné ciele, úloha filtrovať a eliminovať neperspektívne aktivity by mala spočívať na pleciach top manažmentu. Niektoré väčšie firmy vytvorili špeciálne tímy, ktorých hlavnou úlohou je pravidelne prehodnocovať existujúce obchodné aktivity a identifikovať podnikateľské oblasti, ktoré je potrebné ukončiť.  

Napríklad v spoločnosti Cisco musí riaditeľ každej divízie vopred stanoviť životnosť svojich projektov a odhadnúť moment, kedy budú ukončené. 

2.  Zaveďte disciplínu

Prestaňte donekonečna obhajovať neperspektívne alebo umierajúce aktivity a nesnažte sa ich udržať až do konca. Komunikujte potrebu plánovania projektov vrátane podmienok, za ktorých budú ukončené. Pracujte s predpokladom, že ukončenie neperspektívnych aktivít je normálna súčasť fungovania firmy.

3.  Používajte systematický prístup

Vytvorte interný systém a pravidlá pre identifikáciu a vyraďovanie neperspektívnych projektov, napríklad pravidelnými stretnutiami top manažmentu a definovaním kritérií návratnosti a ziskovosti. Robte to na pravidelnej báze a systematicky.

4.  Sledujte varovné signály

Ak neperspektívne aktivity identifikujete až na základe výrazného poklesu predaja a ziskovosti, môže byť už neskoro, a vaše zdroje zostávajú uväznené tam, kde neprinášajú maximálny výnos. Sledujte varovné signály, ako napríklad:

• Do inovácií alebo marketingu investujete stále viac a viac prostriedkov, ale nedarí sa vám dosiahnuť požadovaný rast a výnos
  
• Vaši zákazníci začínajú kupovať produkty konkurencie, ktoré sú lacnejšie alebo ponúkajú lepší pomer ceny a úžitku
  
• Tržby začínajú stagnovať
  

5.   Realokujte zdroje

Uvedomte si, že každý produkt má svoj životný cyklus a nakoniec vás vývoj na trhu prinúti jeho predaj ukončiť. Jednotliví manažéri za to nemôžu, je to prirodzená zákonitosť trhového prostredia. Vopred identifikujte a naplánujte najdôležitejšie zdroje – kľúčových zamestnancov, aktíva a finančné prostriedky, a rýchlo ich alokujte na ďalšie projekty, ktoré ponúkajú vyšší výnos.