IT & systémy | Software & systémy

Príbeh CFO, ktorý znížil IT náklady o 50%

Finančný riaditeľ, ktorý nemal s technológiami skúsenosti, dokázal v priebehu dvoch rokov znížiť IT náklady o 52%. Potreboval k tomu sedliacky rozum, cieľavedomosť a podporu vedenia.

Správa IT oddelenia často organizačne spadá do kompetencie finančného riaditeľa. Finanční riaditelia však väčšinou technológiám dostatočne nerozumejú a preto sa im o IT nákladoch a investíciách ťažko rozhoduje.  

Do podobnej situácie sa nedávno dostal Ashwin Shanbhag, finančný riaditeľ výrobcu kompozitných materiálov 3A Composites. O svoj príbeh sa podelil s účastníkmi podujatia CFO Forum, ktoré 21. – 22. mája zorganizovala spoločnosť EBCG v Prahe.

V minulosti bola divízia 3A Composites malou súčasťou nadnárodnej firmy Rio Tinto Alcan, v roku 2009 sa odčlenila a kúpila ju menšia švajčiarska spoločnosť Schweiter Technologies. 3A Composites má viacero prevádzok po celom svete, 2 200 zamestnancov a s tržbami 650 mil. USD predstavuje veľkú časť skupiny Schweiter Technologies

Keďže došlo k vyčleneniu 3A Composites, divízia stratila technickú a administratívnu podporu pôvodnej materskej spoločnosti. To spôsobilo, že sa muselo investovalo do novej IT infraštruktúry a aplikácií, ktoré sa zliepali s IT štruktúrou Schweiter Technologies.

Výsledkom boli prebujnené IT náklady. Ashwin, pod ktorého IT oddelenie dovtedy nepatrilo, ako CFO niekoľko rokov opakovane poukazoval na vysoké IT náklady, ktoré dosahovali 11 mil. EUR ročne – približne 2% tržieb. „Keď za mnou prišiel riaditeľ IT a chcel peniaze na nákup bezpečnostnej aplikácie a začal vykladať o katastrofických scenároch, nevedel som, ako mám argumentovať. V tom čase vedela o počítačoch a IT moja dcéra viacej ako ja.“

Riadenie IT bez IT skúseností

Jeho pohár trpezlivosti pretiekol, keď raz v zasadacej miestnosti našiel človeka, ktorý sa plazil po zemi a zapájal dátový kábel. Zistil, že sa jedná o IT konzultanta z firmy, ktorá účtovala 200 CHF za hodinu.  „200 švajčiarskych frankov za zapájanie káblov?!“ pomyslel si Ashwin. Ďalší šok prišiel, keď za ním prišiel riaditeľ IT pýtať 1 milión frankov na nový SAP server, nakoľko kapacita starého prestávala postačovať.

Situácia sa zlomila, keď ho začiatkom roku 2011 riaditeľ spoločnosti poveril riadením IT: „Doteraz si sa stále sťažoval na vysoké IT náklady. Teraz máš plnú právomoc situáciu zmeniť. Do dvoch rokov musíš ale znížiť IT náklady o polovicu“ potešil ho CEO.

„Zrazu som si uvedomil, do akej situácie som sa dostal. Nemal som šajnu o tom, ako IT funguje“ vysvetil Ashwin.

Zvolal prvé stretnutie celého IT tímu, ktorý mu od tej chvíle priamo podliehal. Čerešničkou na torte bol ďalší IT konzultant, ktorý pre toto stretnutie pripravil agendu a celé ho chcel viesť: „Môj IT tím bol akoby z inej planéty. Nemal šajnu o tom, čo sa deje vo firme a na trhu, aké problémy so zákazníkmi firma rieši. Ešte aj agendu na stretnutie pripravovala externá firma. Jedinou starosťou IT-čkarov bolo udržiavať všetko v chode a obhájiť si svoj rozpočet. Keď to vyzeralo, že zostane nedočerpaný, vždy si niečo našli, aby rozpočet minuli a zabezpečili si rovnakú čiastku na ďalší rok“.

50% zníženie nákladov nie je o toneroch a tlačiarňach

Ashwin vedel, že ak má ušetriť viac ako 5 mil. EUR ročne, nepomôže mu, ak bude hľadať lacnejšieho dodávateľa tonerov do tlačiarne. Musel prekopať celú IT infraštruktúru.  

Jeho prvým krokom bolo hlbšie pochopenie, čo sa skrýva za všetkými nákladmi a zložkami IT infraštruktúry. „IT je ako zlatá baňa: čím viac kopete, tým viac objavíte“ hovorí Ashwin. „Vedel som, že vo firme existujú aplikácie, ktoré museli bežať na nejakej infraštruktúre. To je však len časť nákladov. Za nimi sa skrýva množstvo rozbujnených aktivít a služieb, ktoré ponúkajú veľké možnosti na konsolidáciu a úspory“.  Celú infraštruktúru laicky prirovnal k objektívu fotoaparátu – zvonku vidíte iba šošovku, za ňou sa však skrýva množstvo ďalších vrstiev a mechanizmov.

Dodávatelia a obstarávanie

Ashwin zavolal každého IT dodávateľa na stretnutie a požiadal ho, aby vysvetlil, akú pridanú hodnotu za svoje peniaze firme prináša.

„Zistil som, že ročne platíme 100 tis. CHF poskytovateľovi systému pre riadenie incidentov. Keďže som netušil, čo systém pre riadenie incidentov je, musel som sa zorientovať. Ide napríklad o prípady, ak užívateľ zabudne heslo a je potrebné vygenerovať nové. Tak som sa spýtal, čo za tých 100 tis. frankov firma dostala. Bol som šokovaný, keď som sa dozvedel, že za celý predchádzajúci rok využila naša firma telefonický helpdesk dodávateľa iba dva krát. To znamená, že jeden telefonát nás stál 50 tis. frankov!“

Veľké úspory boli dosiahnuté v oblasti obstarávania. Vždy keď sa blížil koniec kontraktu s IT dodávateľom, Ashwin oslovil dvoch – troch ďalších plus nízko-nákladové start-upy a existujúcich dodávateľov dostal pod tlak, čím sa mu v mnohých prípadoch podarilo dosiahnuť významné úspory. Príkladom sú zmluvy o technickej podpore aplikácií a systémov: po troch štyroch rokoch sa väčšina problémov so systémom odstráni a jeho dodávateľovi vznikajú reálne iba minimálne náklady na údržbu, napriek tomu firmy platia veľké poplatky aj naďalej.

Ashwin ukončil spoluprácu so všetkými lokálnymi (európskymi a americkými) konzultačnými spoločnosťami, čim ušetril ročne 1,2 mil. CHF. Vybrané aktivity outsourcoval do Indie, pričom nehľadal najväčších a najrenomovanejších dodávateľov, ale stredne veľké firmy, ktoré boli technicky zdatné, motivované a relatívne lacné. Dnes platí 120 USD na deň za služby, za ktoré predtým firma platila 200 CHF / hodinu, a službu má k dispozícii 24 hodín denne. Prechod na offshoring bol úspešný a neskôr ho začali využívať aj ostatné divízie Schweiter Technologies.

Odstrihnutie konzultantov a najatie lacnejšej outsourcingovej podpory sa samozrejme stretlo s veľkým odporom a protestmi. Tie Ashwin vyriešil jednoduchým spôsobom: kritikom ukázal, koľko firma ročne usporí, čo vo väčšine prípadov zabralo.

Konsolidácia aplikácií a infraštruktúry

Ďalšou kľúčovou súčasťou reštrukturalizácie bola konsolidácia rôznych IT platforiem používaných v rámci organizácie.

Podľa Ashwina sa s rastúcim počtom rôznych dodávateľov zvyšujú náklady exponenciálne, a preto je dôležité vybrať jedného – dvoch hlavných IT partnerov. Fragmentovaná IT infraštruktúra vzniká napríklad vtedy, ak firma často realizuje akvizície, výsledkom čoho je množstvo rôznych systémov, ktoré medzi sebou nekomunikujú, spôsobujú duplicitu, a každý z nich si vyžaduje vlastnú starostlivosť a náklady.  

Napríklad 3A Composites platil za kompletný balík Microsoft Office, ale na správu e-mailov zamestnanci používali Lotus Notes.

3A Composites si spomedzi množstva dodávateľov, s ktorými jeho jednotlivé prevádzky spolupracovali, vybral dvoch: SAP a Microsoft. Len nahradením Lotus Notes aplikáciou MS Outlook ušetril 600 tis. CHF ročne. Štyri samostatné SAP servery umiestnené v rôznych častiach sveta nahradil jedným moderným dátovým centrom, čím ušetril na duplicitných nákladoch na prenájom, správu a údržbu takmer 1,5 mil. CHF ročne. Dodávateľa, ktorý poskytoval správu incidentov, nahradil systémom pre riadenie incidentov poskytovaným priamo spoločnosťou SAP, čím ušetril 70 tis. CHF.  Prechodom od vlastných dátových centier ku cloudu firma ušetrila 560 tis. CHF.

Ashwin tiež vnášal do rozmýšľania svojho tímu nákladovú orientáciu. Napríklad keď firma objednávala softvérové licencie a uzatvárala kontrakty pre technickú podporu, v minulosti vždy „pre istotu“ uvádzala 1 300 používateľov, v skutočnosti však väčšinu aplikácií aktívne používalo o niekoľko sto ľudí menej. Bolo zbytočné predplácať 1 300 užívateľov. 

Výsledky

Ashwin dokázal v priebehu dvoch rokov zredukovať IT náklady o 52% na 5,3 mil. CHF, čo predstavuje 0,8% podiel na tržbách. To podľa nákladového benchmarkingu spoločnosti Gartner zaraďuje 3A Composites medzi výrobnými spoločnosťami podobnej veľkosti do najvyššieho percentilu. Popri tom zredukoval počet zamestnancov na IT oddelení z 18 na 11. 

Najväčšie úskalia

„Najväčším problémom nebola ani identifikácia úspor, ani výber najvhodnejších riešení, ale presadenie zmien vo vnútri organizácie“ hovorí Ashwin. Polovičná úspora IT nákladov priniesla ďalekosiahle zmeny,  ktoré sa dotkli veľkej časti organizácie. „Najťažšie sa zmeny presadzovali v nemeckej časti organizácie. Bez podpory a aktívnej pomoci top manažmentu by sa mi takéto radikálne zmeny asi nepodarilo presadiť. Na stretnutiach so mnou sedel CEO, ktorý výrazným spôsobom pomohol spriechodniť navrhnuté opatrenia“ zdôraznil Ashwin nevyhnutnosť podpory zo strany najvyššieho vedenia, ktorú si projekt podobného charakteru vyžaduje.

Ďalšou výzvou bolo udržanie kvality IT služieb. „Mojím hlavným cieľom bolo znížiť náklady o polovicu. To nie je možné dosiahnuť, ak chcete zároveň udržať vysokú kvalitu služieb. Musel som preto hľadať kompromisy. V oblastiach kritických pre chod firmy, ako napr. podnikový informačný systém, som si kompromisy robiť nedovolil, a firma naďalej využíva technickú podporu od spoločnosti SAP. Ale v oblastiach ako správa incidentov, ktoré neboli „mission critical“, som išiel tvrdo po úsporách“. 

Na druhej strane sa vďaka dosiahnutým úsporám firme vytvoril priestor pre investovanie do aplikácií, ktoré podnik posúvajú bližšie k zákazníkovi - moderné CRM a business intelligence (BI) riešenia. „To sú oblasti, ktoré prinášajú pridanú hodnotu spôsobom viditeľným pre zvyšok organizácie, na rozdiel od výmeny serverov, o ktorej nikto okrem IT oddelenia nemusí vedieť.“

Na záver

Počas reštrukturalizácie si Ashwin našiel svojho najväčšieho spojenca – vyhľadávač Google. Hoci to bolo časovo náročné, Google mu poskytol odpovede na väčšinu otázok, ktoré hľadal. Napríklad na Googli zistil, že anglický dodávateľ pochutín United Biscuits ušetril stovky tisíc libier vďaka tomu, že technickú podporu podnikového systému SAP presunul zo SAPu na externého dodávateľa Rimini Street.

Na záver Ashwin poznamenáva: „Náš cieľ sme splnili a ušetrili dokonca viac ako polovicu nákladov. Nepotreboval som však na to byť odborníkom na IT. Riadil som sa sedliackym rozumom.“ Nesnažil sa zachádzať do zbytočných technických detailov, ale pýtal sa, akú pridanú hodnotu firme daná aplikácia alebo služba prináša a koľko firmu stoji. „Som rád, že som predtým nemal s IT žiadne skúsenosti, pretože mi to umožnilo fungovať s nezaujatým a flexibilným prístupom a pozerať sa na IT ako na biznis, a nie ako na oddelenie alebo projekt“, dodáva Ashwin. 

Tento článok sa páči

7

 luďom, hlasujte:


Počet komentárov: