IT & systémy | Software & systémy

IT projekty sú väčším rizikom, ako si myslíte

Každý šiesty IT projekt skončí 200% prekročením rozpočtu a 70% oddialením termínu implementácie. Čím dlhšie projekt trvá, tým vyššie je riziko. Neúspešné IT projekty môžu položiť aj dobre fungujúcu firmu.

Implementácia IT projektov predstavuje pre spoločnosti takmer vždy veľkú výzvu, pretože prináša zmeny do zaužívaného spôsobu práce, vyžaduje aktívne zapojenie viacerých oddelení vo firme a často m8 vplyv na spôsob spolupráce s obchodnými partnermi.

Čím dlhšie však implementácia projektu trvá, tým sa zvyšuje riziko, že sa prekročia plánované náklady a termíny, a že sa v priebehu projektu zmenia pôvodne definované požiadavky a  ich rozsah. Celý projekt tak dostane širší záber, ako sa očakávalo. Podľa Harward Business Review ak projektový tým naivne predpokladá, že požiadavky užívateľov a iných ovplyvnených systémov sa počas projektu nebudú meniť, je projekt hneď od začiatku odsúdený na zánik.

Podľa prieskumu Benta Flyvjberga z univerzity v Oxforde a Alexandra Budziera z McKinsey, ktorý bol vykonaný na vzorke 1,471 ICT projektov, každý ďalší rok implementácie zvyšuje pravdepodobnosť výrazného prekročenia nákladov a termínov o 27%.

Tento údaj je však iba priemerom z veľkého počtu projektov, ktorý zahmlieva oveľa  horšie zistenie – v skutočnosti každý šiesty projekt prekročil náklady o 200%  a termín implementácie o 70%. Napríklad spoločnosť Levi Strauss sa rozhodla v roku 2003 implementovať SAP vo všetkých svojich prevádzkach v 110 krajinách s počiatočným rozpočtom 5 mil. USD. Implementácia firme však spôsobila obrovské problémy, keď nový systém prestal komunikovať s nákupnými aplikáciami veľkých obchodných reťazcov, finančné a reportingové systémy nefungovali správne a firma musela takmer prehodnotiť svoje štvrťročné finančné výsledky. Nakoniec stál projekt firmu 192 mil. USD.

Veľké IT projekty môžu položiť aj tie najväčšie spoločnosti. Najčastejšie spôsobujú problémy firmám, ktoré sú v problematickej finančnej situácii, ako je klesajúci predaj, vysoké zadlženie či prudko rastúce náklady. Kmart spustil v roku 2001 rozsiahly modernizačný IT projekt v hodnote 1,4 mld. USD, aby o rok zistil, že nový systém prešiel takými špecifickými úpravami, že náklady na jeho údržbu boli neudržateľné. Kmart investoval ďalších 600 mil. USD, aby zmodernizoval ďalšie podnikové aplikácie. Oba projekty sa nakoniec nepodarilo implementovať, čo výrazne prispelo  k tomu, že spoločnosť skončila v reštrukturalizácii.

Znamená teda, že sa rozsiahlym IT projektom treba vyhýbať? Podľa autorov prieskumu ani to nie je vždy dobrá stratégia.

Nový IT manažér nadnárodnej telekomunikačnej spoločnosti sa rozhodol skoncovať s neustálym prekračovaním rozpočtu a meškaním rôznych IT projektov v celej spoločnosti. Zaviedol pravidlo, že žiadny projekt nemôže trvať dlhšie, ako 12 mesiacov. Toto rozhodnutie však malo vedľajší účinok: vo firme sa implementovali iba malé projekty, vedúce k čiastkovým vylepšeniam existujúcich systémov, ktorých cieľom bolo vo väčšine prípadov znížiť náklady na IT prevádzku. Po čase viedol veľký počet drobných projektov ku komplikovanej a nekonzistentnej IT infraštruktúre a systémy prešli rôznymi úpravami, takže po niekoľkých rokoch sa stalo extrémne nákladné a zdĺhavé spustiť nové produkty. Firma musela nakoniec implementovať rozsiahly projekt, ktorý všetky tieto ad hoc úpravy v systémoch odstránil a vyčistil.

Aké odporúčanie vyplýva z vyššie uvedeného? IT manažér by mal vedieť rozlíšiť, kedy firma potrebuje implementovať rýchle projekty a kedy si môže dovoliť investovať do strategicky významného projektu, ktorý ju posunie ďalej a zvýši jej konkurencieschopnosť.

Autori štúdie tiež manažérom pri implementácii IT projektov odporúčajú vyhodnotiť najhoršie možné scenáre: dokáže sa firma vysporiadať so situáciou, ak jej najväčší IT projekt 4-násobne prekročí pôvodne očakávané náklady a prinesie menej ako 50% očakávaných benefitov? Čo sa stane, ak menšie projekty prekročia náklady o 200%? Ktoré prevádzkové oblasti sú najviac ohrozené pri neúspešnej migrácii - môže zlyhanie projektu znemožniť prijímanie objednávok alebo expedíciu dodávok zákazníkom? Pre každý z týchto rizikových scenárov by mal projektový tím vypracovať záložný plán.

Ďalším vhodným riešením je najmä pri veľkých projektoch celý projekt rozdeliť na menšie časti a implementovať ich postupne.

Zdroj: Alexander Budzier, Bent Flyvbjerg: Double Whammy – How ICT Projects are Fooled by Randomness and Screwed by Political Intent, August 2011; Harvard Business Review


Tento článok sa páči

2

 luďom, hlasujte:


Počet komentárov: