Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Plánovanie dopytu – najčastejšie chyby

Medzi najčastejšie chyby pri integrovanom plánovaní dopytu a výroby patrí ignorovanie historických predajných štatistík a trendov, neschopnosť odstrániť zaujatosť a politické záujmy z procesu plánovania, či zle zadefinované zloženie a zodpovednosť plánovacieho tímu

Plánovanie dopytu sa v poslednom desaťročí dostáva do absolútneho popredia záujmu v riadení dodávateľského reťazca.  Je nevyhnutným predpokladom pre optimálne využitie výrobných a logistických kapacít, zlepšenie dodávateľského servisu a zníženie úrovne zásob. Napriek tomu je veľmi náročné, a často neprináša očakávané výsledky, pretože firmy sa dopúšťajú rovnakých chýb.

Jedným z problémov v riadení dodávateľského reťazca sú protichodné ciele: ak chcete zvýšiť úroveň dodávateľského servisu, t.j. schopnosť včas a v plnom rozsahu plniť objednávky, bez zlepšenia procesu integrovaného plánovania dopytu a výroby to povedie k zvýšeniu pohotovostných zásob. Ak chcete naopak znížiť náklady vo výrobe, logitistike a skladovaní, bez zlepšenia v plánovaní ohrozíte spoľahlivosť vašich dodávok

Súvisiace články:

Ignorácia štatistických výhľadov

Základom každého plánu dopytu (predaja) by mal byť základný plán – štatistický model odvodený od historických štatistík a trendov v predaji. Manažéri sú však natoľko presvedčení, že dokážu budúcnosť perfektne predvídať, že historickým štatistikám nepripisujú dôležitosť. To je veľká chyba.

Na základe skúseností firiem sa ukazuje, že štatistický model vo väčšine prípadov zvyšuje presnosť plánovania o 3%  až 5%. Naopak, zásahy manažmentu a zaujatosť jednotlivých oddelení (predaj, marketing, výroba) zvyčajne zhoršujú presnosť výsledného plánu (viď nižšie).

Ak chcete vytvoriť skutočne kvalitný plánovací model, zoberte si štatistiky predaja (mesačné, týždenné) podľa SKU za tri predposledné roky (napr. 2009 – 2011) a na ich základe sa pokúste naplánovať predaj jednotlivých SKU v roku 2012. Plán potom môžete porovnať so skutočným predajom v roku 2012 a model postupne spresňovať.

Rozdeľte predaj a samosatne pristupujte k plánovaniu jednotlivých segmentov, napríklad:

  • Veľkoobjemové a rýchloobrátkové  položky
  • Pomalyobrátkové menšie položky
  • Promo akcie (napr. cenové akcie v maloobchodných sieťach)
  • Nové alebo inovované produkty
  • Sezónne položky

Dodávateľ automobilových dielcov, ktorý dodáva 5 rôznym odberateľom, môže jednotlivé SKU plánovať podľa jednotlivých zákazníkov. Výrobca rýchloobrátkového spotrebného tovaru môže plánovať zvlášť predaj maloobchodných sieťam, zvlášť distribútorom a exportným zákazníkom.  Napríklad 50% predaja môžu predstavoať veľkoobjemové položky, ktoré sa predávajú rovnomerne počas roka a ktoré je pomerne jednoduché naplánovať, 20% predaja veľký počet drobných položiek, ktorých predaje sú ťahané jednorazovými objednávkami alebo sú sezónnosťou, a 30% predstavujú promo akcie.

Viacej o plánovaní dopytu môžete nájsť tu.

Na základe analýzy historických dát je tak možné zostaviť štatistický model, ktorého výstupom je základný plán dopytu. Ten je následne potrebné upraviť o aktuálne informácie – nové produkty, promo akcie, výpredaje, a pod. – viď ďalší odsek – a až potom ho použiť na naplánovanie výroby.

Nezvládnutie konsenzuálnej fázy plánovania a zaujatosť v plánovaní

Základný plán vychádzajúci zo štatistického modelu je zvyčajne vstupom pre ďalší proces plánovania, v ktorom sa upravujú jednotlivé predpoklady a zohľadňujú nové skutočnosti. Napr. sa zohľadňuje existencia nových zákazníkov, spustenie nových produktov, jednorazové promo akcie a pod. Do plánu sa tak nevyhnutne musia integrovať aktuálne informácie z oddelenia predaja a marketingu.

Práve tu vzniká riziko, že výsledkom bude zníženie presnosti plánu, napr. ak obchodné oddelenie poskytne príliš optimistické výhľady predaja v promo akciách alebo ak marketingové oddelenie prestrelí objemy novo uvedených výrobkov.  Táto zaujatosť zvyčajne vyplýva zo spôsobu, akým sú jednotlivé oddelenia motivované. Napr. predajcovia radšej nahlásia väčší objem, ktorý odhadujú v promo akcii, len aby si zabezpečili dostatok tovaru, pričom neberú ohľad na to, že tovar môže zostať nepredaný na sklade.

Aby sa predišlo týmto chybám, plánovacie oddelenie musí tieto informácie analyzovať a filtrovať. Napr. ak dostane odhad predaja na 1 000 ks produktu v cenovej akcii pre obchodný reťazec XY, a z minulosti vie, že odhady promo predajov pre tento reťazec bývali podstatne „prestrelené“, plánované číslo môže mierne zredukovať.  Ako je spomenuté nižšie, veľkú úlohu tu zohráva skúsenosť zamestnancov plánovacieho oddelenia.

Zloženie a zodpovednosť plánovacieho oddelenia

Ak plánovanie dopytu zveríte neskúsením juniorným zamestnancom, očakávajte problémy. Plánovanie dopytu je úloha náročná jednak na pochopenie, ako celá firma funguje, a jednak na interpersonálne a komunikačné schopnosti – tím musí byť schopný získať vstupné informácie od rôznych oddelení, kriticky ich posúdiť a odolať tlaku na ich politickú manipuláciu. Preto je lepšie do plánovacieho tímu zahrnúť skúsených seniorných zamestnancov a dostatočne ich motivovať.

Dôležitá je tiež nezávisloť plánovacieho tímu. Podľa skúseností Supply Chain Insights založenej na práci s viac ako 300 spoločnosťami dosahujú firmy, v ktorých sa plánovací tím organizačne zodpovedá obchodnému oddeleniu, najhoršie výsledky, pretože plány sú poznačené zaujatým postojom obchodného oddelenia. Podobne vzniká zaujatosť a nepresnosť v plánovaní, ak plánovanie spadá pod výrobu alebo marketing. Ideálne je, ak spadá pod vedenie dodávateľského reťazca (ak je vo firme manažér zodpovedný za celý dodávateľský reťazec od nákupu až po distribúciu) alebo pod generálneho riaditeľa alebo CFO.

Ak chcete vyhodnotiť, či jednotlivé kroky v procese plánovania zvyšujú alebo naopak znižujú presnosť výsledného plánu, odporúčame využiť kvantitatívnu analýzu FVA.

Nesprávna interpretácia informácií: príbeh o zelenom Volve

Ak sa firmy potrebujú zbaviť nadbytočných zásob, pretože im hrozí zastaranie, často sa uchyľujú k cenovým zľavám a akciám. Treba si však dávať pozor, aby plánovací tím nevyhodnotil nárast objednávok súvisiaci s týmito akciami ako zvýšený dopyt, ktorý posunie do výroby.

Príkladom je príbeh o zelenom Volve: sklady distribútorov Volva boli zaplavené svetlozeleným modelom, ktorý sa veľmi zle predával. Aby sa firma zbavila zásob, spustila akciu a zákazníkom ponúkla veľkú cenovú zľavu. Táto informácia sa však nedostala k oddeleniu plánovania, ktoré keď videlo, že sa model predáva, zvýšilo plán jeho predaja. To následne viedlo k opätovnej výrobe  - závody začali chrliť modely, ktoré trh odmietal.

Plánovacie oddelenie musí v podobných prípadoch opatrne vyhodnocovať zvýšený počet objednávok, rozlišovať medzi akciami zameranými na zbavenie sa nadbytočných zásob a bežnými promo akciami, a vedieť odhadnúť, kedy je načase promo akciu ukončiť.

Snaha o rýchlu implementáciu

Ak vo firme zavádzate plánovanie dopytu, neberte to ako projekt, ktorý musí byť dokončený čo najrýchlejšie. Oveľa dôležitejšie je, aby bol celý proces dobre nastavený, čo si vyžaduje analýzy historických dát, vytvorenie a testovanie štatistického modelu, zmenu v zbere dát od jednotlivých oddelení a pod. Plánovanie dopytu nie je projekt: je to dlhodobá zmena, ktorá ak má priniesť výsledky, musí byť robená precízne a s dôrazom a ktorá si vyžaduje opakované testovanie a neustále zlepšovanie. 

Tento článok sa páči

0

 luďom, hlasujte:


Počet komentárov: