Stratégia & Financovanie | Reštrukturalizácie

Firma v kríze? Vyhoďte riaditeľa, najlepšie dvoch

Skúsenosti z reštrukturalizácií, ktoré v príručkách nenájdete

10.04.2014 | Zdroj: McKinsey

CFO.sk 

Cashflow na prvom mieste, rýchle rozhodovanie, hľadanie zdravej časti podniku a odstrihnutie všetkého nepotrebného – všetko veci, ktoré experti na reštrukturalizáciu dobre poznajú.

Jednou zo zákernejších stránok krízových situácií je skutočnosť, že vedenie si krízu často uvedomí príliš neskoro. Doug Yakola, veterán s vyše 20 ročnými skúsenosťami v oblasti reštrukturalizácií podnikov, ktorý pracuje pre poradenskú firmu McKinsey, to vo svojom článku „Ten tips for leading companies out of crisis“ prirovnal k žabe, ktorá sa uvarí, ak vodu postupne zohrievame.

Podľa Yakolu je vo väčšine prípadov zhoršovanie situácie viditeľné už 18 - 24 mesiacov pred vypuknutím krízovej situácie. Manažmentu, ktorý pre stromy nevidí les, uniká dôležitosť príznakov, ako je strata trhového podielu, odchod dôležitého zákazníka, dodávatelia skracujúci termíny splatnosti faktúr, odchod kľúčových zamestnancov a vysoká fluktuácia, klesajúci trh či príchod novej technológie alebo konkurentov.

Zo skúseností Yakolu to väčšinou neznamená, že manažment firmy je zlý, je však taký zahltený operatívou, že nemá odstup. Zameriava sa na iné priority, nedoceňuje dôsledok zmien, ku ktorým vo firme a na trhu dochádza, alebo nechce opustiť plány, do ktorých už investoval kopec peňazí, tuší, že firmu vedú do problémov, ale stále verí, že sa všetko zmení. Keď sa potom firma dostane do situácie, v ktorej začne strácať cashflow, zmenší sa jej manévrovací priestor, ktorý potrebuje na skutočné ozdravenie svojho podnikania.

Kto pochybuje o našom pláne?

Máloktorí manažéri sa dokážu zastaviť, urobiť krok späť a sebakriticky si položiť otázku, či je ich podniková stratégia skutočne správna. Práve schopnosť vedenia priznať si, že ich plán zlyháva, je prvým krokom k záchrane.

Yakola odporúča, aby manažment do svojich rozpočtov a plánov – či už ročných alebo trojročných  - zabudoval míľniky, ktoré ho upozornia na rastúce problémy, napríklad: „Ak do tohto dátumu nedosiahneme tento cieľ alebo sa nám nepodarí urobiť týchto 12 vecí, zastavíme sa, a prehodnotíme, či ideme dobrým smerom.“

Tieto míľniky by mali pokrývať nielen finančné ukazovatele, ale aj trhové a prevádzkové ukazovatele (podiel na trhu, rast trhu, úspešnosť nových produktov a pod.) a ukazovatele cashflow. Ak firma rastie pomalšie, ako odvetvie, alebo nediverzifikuje, ak jej odvetvie upadá, podniková stratégia potrebuje oprášiť.

Vyhoďte nejakého manažéra, alebo lepšie dvoch

Yakola uzatváral väčšinu reštrukturalizácií s tímom, ktorý bol odlišný ako manažérsky tím, ktorý vo firme pôvodne pracoval. Opäť zdôrazňuje, že to nie je o tom, že by títo (vyhodení) manažéri boli zlí: väčšinou však nedokážu zmeniť svoje myslenie dostatočne radikálnym spôsobom, ktorý si krízová situácia vyžaduje – nedokážu si priznať chybu a uvedomiť si, že sa jedná o skutočnú krízu a treba veci postaviť na hlavu. Okrem toho sa hodí, ak sa problémy dajú na niekoho zvaliť a radikálne vyškrtnutie dlhoročného člena vedenia pošle jasný signál celej firme, že to so zmenami myslíme vážne.

Naopak, treba sa pozrieť na ľudí na nižších pozíciách – tam sa často skrývajú osobnosti, ktoré nie sú poznačené minulosťou, majú chuť niečo dokázať a v krízovej situácii sa najviac osvedčia.

Krízová situácia si vyžaduje adekvátny postoj vedenia a zamestnancov: bez slova „kríza“ vo vedomí a podvedomí bude firma všetky situácie riešiť starým spôsobom – opatrne a postupne. Manažment musí slovo kríza vyslovovať nahlas a robiť rázne rozhodnutia bez zbytočného otáľania. To znamená, že niektoré problémy bude riešiť inak – odvážnejšie – ako doteraz.

20% : 60% : 20%

Na druhej strane Yakola neodporúča, aby sa firma spoliehala iba na dve - tri rázne a veľké opatrenia, ktoré ju majú zachrániť. Tie sú síce potrebné, ale nie vždy sa podaria, a keď sa nepodaria, väčšinou zo sebou zoberú drahocenné mesiace a premárnené peniaze. Ak sa napríklad vedenie rozhodne nakupovať výrobné vstupy z nízko nákladových krajín očakávajúc, že ušetrí 30% priamych nákladov, o šesť mesiacov môže zistiť, že kvalita alebo špecifikácia materiálu je nevyhovujúca. To ju bude stáť prestoje vo výrobe, pol roka strateného času a premárnený cash.

Rázne rozhodnutia by preto mali firmy doplniť drobnými opatreniami, ktoré prinesú rýchlu a jednoduchú úsporu a vyšlú signál nádeje a úspechu, či už je to odrezanie služieb, ktoré firma akútne nepotrebuje, alebo zavedenie prísnejšej kontroly nákladov na repre a cestovné.

Rýchle a efektívne opatrenia pomôžu vedeniu získať na svoju stranu veľkú časť zamestnancov, ktorí dovtedy sedeli so skepsou a obavami. Podľa Yakolu je v priemernej firme pätina zamestnancov, ktorí budú zmeny vždy podporovať, a pätina zamestnancov, ktorí budú vystupovať proti všetkému, čo sa navrhne. A práve zvyšných 60% dokáže krízový tím strhnúť na svoju stranu, ak im ukáže, že veci mení rýchlo a s výsledkami.  

Zahoďte staré odmeňovacie systémy

Odmeňovanie manažmentu a kľúčových zamestnancov je často najviac prehliadaným aspektom reštrukturalizácie. Namiesto schém alebo bonusov naviazaných na KPI, ktoré sú zaujímavé v čase, keď sa firma topí v peniazoch, je potrebné odmeny vedenia naviazať na úlohy, ktoré sú pre firmu v kríze absolútne prioritné: potrebujete získať dodatočný cash v hodnote 1 milióna zo zvýšenia a optimalizácie predajných cien? Nastavte to ako hlavnú časť odmien pre obchodné oddelenie. Chcete usporiť 10 miliónov v nákupe? Postavte riaditeľa nákupu pred alternatívu buď – alebo, a ak cieľ splní, štedro ho odmeňte. Ak sa ciele nesplnia, neváhajte stopnúť bonus v  100%-nej výške.

Nie je cashflow ako cashflow

Aj keď sa všetky rozhodnutia musia v prvom rade vyhodnocovať na základe budúceho cashflow, treba myslieť na jeho rozloženie v čase. Čistá súčasná hodnota dvoch investícií, rozhodnutí alebo projektov môže vyzerať rovnako, prvý však začne generovať pozitívny cashflow už o niekoľko mesiacov, zatiaľ čo návratnosť druhého je postavená na veľkom raste príjmov za jeden alebo dva roky. Dovtedy môže projekt dokonca cashflow konzumovať, a tým firmu viac zaťažiť v krízovom období.

Napríklad zachraňovať firmu vstupom na nový geografický trh, hoci má vysoký potenciál, môže agóniu urýchliť – vstup si vyžaduje počiatočné investície do ľudí, pracovného kapitálu, a marketingu.

Rovnako treba dávať pozor na ukazovatele ako EBITDA a EBIT, ktoré sa často výrazne odlišujú od prevádzkového cashflow a nezahŕňajú veľké hotovostné položky - investície, financovanie a dane.

Súvisiaci článok: EBITDA vs cashflow