Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Ako zresetovať rozpočet

Do nákladových rozpočtov sa postupom času dostane množstvo nepotrebného balastu, ktorý sa ďalej prenáša z roka na rok. Predpoklady úspešnej implementácie zero based budgetingu.

03.11.2014 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

V posledných rokoch asi nikto nepreslávil metódu Zero Based Budgeting („ZBB“) viac ako brazílska private equity skupina 3G Capital, ktorá dokázala výrazne zredukovať prevádzkové náklady v spoločnostiach Anheuser-Busch, Heinz či Burger King, do ktorých investovala. Od jej vstupu do Burger Kingu v roku 2010 sa zisková marža predajcu rýchleho občerstvenia strojnásobila.

V rámci prekopávania nákladov napr. noví vlastníci v spoločnosti Heinz obmedzili náklady na kancelárske potreby na 15 USD na jedného zamestnanca, používanie tlačiarne na 200 vytlačených strán mesačne na zamestnanca a obmedzili farebnú tlač výhradne na dokumenty určené pre zákazníkov. Ďalej zakázali používanie mini chladničiek, aby znížili náklady na elektrinu, a zrušili súkromné lietadlá pre manažment. Zamestnanci Burger Kingu mali zase pri internej komunikácii prikázané používať namiesto pevných liniek Skype, a namiesto využívania kuriérskych služieb dokumenty scanovať a posielať e-mailom.

Súvisiaci článok: Potravinársky gigant použije na zníženie nákladov zero based budgeting

ZBB nemusí byť v skutočnosti taký extrémny, ako ho praktizuje 3G. Závisí od ambícií top manažmentu, aké ciele si stanoví a či chce úspory dotiahnuť do extrému. Každopádne samotný princíp ZBB – nutnosť obhájiť každé euro v rozpočte – umožňuje nájsť priestor pre úspory aj v tých najmenších nákladových položkách. Napr. v jednej spoločnosti sa historicky všetky centrálne administratívne náklady agregovali a rozpočítavali na jednotlivé nákladové strediská podľa ich veľkosti. Nikto sa roky nezapodieval tým, aké náklady sa vlastne v rámci firmy alokovali. Až pri ZBB iniciatíve sa zistilo, že keď si každé nákladové stredisko od piky naplánovalo telekomunikačné náklady, ich súčet bol oveľa menší, ako dovtedy alokovaná čiastka. Následne firma zistila, že za veľký telefónny účet môžu hackeri, ktorí boli roky napojení na ich telekomunikačný systém a zneužívali ho.

Čo je Zero Based Budgeting

ZBB je metóda rozpočtovania, pri ktorej predkladateľ rozpočtu začína od nuly a musí obhájiť každú navrhovanú aktivitu, súvisiaci náklad alebo investíciu (alebo začína od minimálnej výšky potrebnej pre základné fungovanie a obhajuje iba inkrementálne náklady / investície). Schvália sa iba tie aktivity / náklady, ktoré sú najdôležitejšie pre dosiahnutie cieľov príslušného oddelenia a celej organizácie. Keďže rozpočet firmy je obmedzený, manažéri sú nútení hľadať úspory zefektívnením aktivít, outsourcingom, ich zrušením atď.

Často sa rozpočty predkladajú vo forme „balíkov“ – ucelených aktivít alebo iniciatív, ktoré sa dajú schváliť v celku „áno alebo nie“ (napr. v prípade IT oddelenia pôjde o nákladové a investičné položky pre obnovu a údržbu jednotlivých existujúcich aplikácií a hardvéru, služieb, a balíky pre nové navrhované investície). Každý balík môže obsahovať posúdenie, či sa daná aktivita / investícia dá realzovať iným spôsobom, alebo čo by sa stalo v prípade jej zrušenia. ZBB sa najčastejšie aplikuje na režijné náklady, ale je možné ho použiť aj pri kapitálových investíciách alebo priamych nákladoch (v tom prípade napr. ako EUR/kg alebo EUR/ks).

ZBB je protikladom tradičného prístupu k rozpočtovaniu, ktorý je založený na minuloročných nákladoch, ktoré sa upravia pre nové plánovacie obdobie (napr. minuloročný náklad mínus úspora x% alebo plus x% inflácia), s čím sa do ďalšieho roku prenášajú všetky neefektívnosti a zbytočne vynakladané prostriedky. ZBB je administratívne náročný proces, tak pre finančné oddelenie a top manažment, ktorý predkladané rozpočty posudzuje, ako aj pre samotných riaditeľov nákladových stredísk, ktorí nemôžu zobrať analytické účty za svoje stredisko z minulého roka a jednoducho ich extrapolovať s drobnými úpravami. 

Viac o ZBB tu. 

Skúsenosti z praxe dosvedčujú, že ZBB má potenciál priniesť výrazné úspory v nákladoch, ak je proces dobre implementovaný. Má však dve strany mince. Tá dobrá je, že môže priniesť významné úspory, ktoré podľa skúseností firiem, ktoré sa ZBB zaoberajú, bežne dosahujú 10% až 30%. Odvrátenou stranou mince je dodatok „ak je proces dobre implementovaný“.

Samotný princíp ZBB je relatívne jednoduchý a intuitívny, a ako to už pri organizačných zmenách býva, zlyháva skôr kvôli ľudskému faktoru.

Jednou z najväčších prekážok úspešnej implementácie je popri administratívnej náročnosti prirodzený odpor stredného manažmentu a zamestnancov: jednak z obavy, že sa im výrazne okreše rozpočet, projekty a právomoci, a jednak z množstva papierovania, výpočtov a obhajovania.

Vhodným riešením je ponúknuť manažérom časť dosiahnutých úspor na reinvestovanie do prospešných rozvojových aktivít a projektov. Napríklad prekopanie nákladov na obchodnom oddelení môže uvoľniť prostriedky na investíciu do nového CRM systému. Ďalšou účinnou metódou je použitie benchmarkingu – ak konkurencia dokáže fungovať s nákladmi nižšími o x%, je ťažšie nájsť výhovorku, prečo to nemôžeme zvládnuť aj my.

Ďalším dôležitým faktorom je podpora zo strany vedenia, pretože ZBB prináša do organizácie zmeny, ktoré je potrebné presadiť. Samotní manažéri musia počítať s tým, že výsledkom ZBB môže byť zmenšenie ich vlastného piesočku alebo dokonca ohrozenie ich pozície (keď sa zistí, že firma sa zaobíde aj bez niektorého z nich). Pre bežných zamestnancov je dôležité, aby videli, že riaditelia idú príkladom – nevozia sa v drahých limuzínach, zrušia prepychové kancelárie a pod.  

Vedenie musí akceptovať, že ZBB si vyžiada veľa času a interných zdrojov, a bude trvať niekoľko mesiacov, kým prinesie prvé výsledky.

Pre rozbehnutie iniciatívy je vhodné za podpory vedenia vytvoriť koordinačný tím, ktorého úlohou je prvotná detailná analýza nákladov, posúdenie, či existujúce informačné systémy a procesy umožnia detailné sledovanie nákladov (napr. sledovanie telekomunikačných nákladov po zamestnancoch), podpora jednotlivých manažérov pri príprave rozpočtu, a posudzovanie rozpočtov, ktoré predložia. Zvyčajne si vyžaduje intenzívnu podporu zo strany finančného a IT oddelenia, a spoluprácu manažérov zodpovedných za jednotlivé nákladové strediská / kategórie.  

ZBB musí vychádzať z jasného strategického alebo obchodného plánu spoločnosti, ktorý zadefinuje kritéria pre selekciu navrhovaných nákladov a investícií. Napr. do nového rozpočtu IT oddelenia sa dostanú iba tie výdavky, ktoré súvisia s cieľmi a úlohami preň vytýčenými.

ZBB je v skutočnosti skôr o nákladovo orientovanej podnikovej kultúre, ako o jednorazovom „vynulovaní a resetovaní“ rozpočtu. Pre jeho úspešné fungovanie je potrebné zvládnuť tieto procesy:

• zabezpečiť, aby bola organizácia schopná analyzovať náklady na úrovni najmenšieho detailu podľa povahy nakupovanej položky a vlastníka (priradenie každého nákladu zodpovednému nákladovému stredisku),
  
• organizácia musí byť schopná na potrebnej úrovni detailu sledovať náklady / investície v čase a porovnávať ich s plánom,
  
• zadefinovanie osobnej zodpovednosti za nákladové ciele na všetkých úrovniach riadenia,
  
• zosúladenie motivačného systému s novým spôsobom riadenia nákladov.
  

Spoločnosti, ktoré chcú ZBB vyskúšať po prvý krát, môžu iniciatívu najprv obmedziť na pilotný projekt, napr. vyskúšať ho na rozpočte finančného alebo IT oddelenia alebo na samostatnej podnikovej divízii, čím vychytajú muchy a až následne ho aplikujú na zvyšok organizácie. ZBB v jeho najdetailnejšej podobe nie je potrebné a z dôvodu náročnosti často ani možné opakovať každý rok, ale k resetovaniu rozpočtov možno pristupovať pravidelne každých niekoľko rokov, alebo striedať oddelenia. ZBB je tak možné kombinovať s tradičnou inkrementálnou tvorbou rozpočtu.